طرق تطوير وبناء نظم المعلومات الإدارية

المرحلة الأولى تحديد المشكلة أو الفرص:-

ويمكن أن تقسم هذه المرحلة إلى إتجاهين مختلفين ولكنهما يحملان معنى واحد، حسب الحاجة إلى التغيير، وهما كالآتي:-

الإتجاه الأول

وحسب هذا الإتجاه فإن المنظمة لديها نظام معلومات وتبدأ هذه المرحلة بوجود مشكلة في نظام المعلومات الإداري القائم، وهذه المشكلة بدأت تعيق وتعرقل أعمال المؤسسة وطريقة تنفيذها كليا أو جزئيا بالإضافة إلى إنعكاساتها السلبية على سمعة المنظمة وعلاقتها بالمستهلكين والزبائن والمستفيدين من خدماتها المختلفة. وهناك حاجة ماسة إلى إيجاد حل لهذه المشكلة، ويعد هذا الإتجاه من أكثر الأساليب الشائعة والمستخدمة في إعتماد أو التحول نحو نظام معلومات جديد.

الإتجاه الثاني

وحسب هذا الإتجاه فإن المنظمة قد لا يكون لديها نظام معلومات أو لديها نظام غير منافس فتحاول إيجاد فرص جديدة لبناء نظام جديد أو تطوير كفاءة وأداء عمل نظام قائم قد أصابه الوهن وبهت بريقه وقبل أن يأتي من يعترض عليه وقبل أن تحل مشكلة ما. فإذا هذا الإتجاه يعتمد مبدأ المبادرة لتطوير واقع حال ورغبة في متابعة أحداث المستجدات، مثلا إيجاد فرص جديدة لكسب جمهور ومستهلكين إضافيين وجدد، فرص لتحسين أداء الموظفين وزادة الإنتاج، فرص لفتح أسواق جديدة لترويج وبيع المنتجات وهكذا.

وبموجب ما أوضحناه أعلاه، سواء كانت هنالك مشكلة أو لا توجد مشكلة فإن على كل منظمة أن تقوم بمحاولة إيجاد بدائل وفرص جديدة لتطوير كفاءة أدائها الإداري وبالتالي التخلص من مشاكلها أو تقليصها وفتح مجالات وآفاق أخرى ترفع من إنتاجية العمل وتحسن صورة المنظمة ووضعها وتدر عليها الأرباح حسب طبيعة عمله اوأهدافها، ونقصد هنا أرباحا مادية أو معنوية إعتبارية، فالتطوير الإداري والتفاعل مع المستجدات ومواجهة التحديات التي تظهر في المجتمع مهمة لإبعاد الترهل الإداري ومشاكله عن المنظمة، لأن التحول نحو نظام جديد بشكل كامل أو في جوانب محددة هو سمة حضارية أصبحت تميز المجتمعات المتقدمة الساعية دوما إلى التقدم في ظل مجتمع تكنولوجيا المعلومات.

وتعتمد أيضا هذه المرحلة على ردود فعل المستفيدين النهائيين والعملاء والمراجعين والجمهور المستفيد من خدمات المنظمة وطلباتهم وإحتياجاتهم والتي تعرف عادة بالشكاوى أو الإلتماسات أو الطلبات التي ترفع إلى الجهات المعنية، فهي مصدر معلومات مباشر ورئيسي موثوق يجب أن تعتمده المؤسسة لتحديد المشكلة أو الفرص.

تحديد المشكلات والفرص بالإعتماد على دراسات الجدوى:-

ليس من الصعب على المنظمات تحديد المشكلات الكبيرة أو إقتراح الفرص العامة، الأصعب هو تحديد المشكلات الدقيقة وإختيار الفرص الملائمة فعلا والتي من شأنها أن تدفع المنظمة إلى الأمام، فمثلا يمكن أن تكون المشكلة في أن بعض العملاء يشكون من تأخر وصول الطلبات إليهم، هذه مشكلة هامة وعامة ربما بسيطة من ينظر إليها يتبادر إلى ذهنه بأنها مشكلة تتعلق بالوقت فقط ولكننا لو تعمقنا بمسبباتها قد تظهر لنا حقائق ومسببات كثيرة على المنظمة، ووضعها في الحسبان في مرحلة تحديد المشكلة ووضع الحلول، فقد يكون سبب المشكلة واحد أو أكثر مما يلي:-

۱) أن الشخص المسئول عن المبيعات ربما لم يسلم الطلبات بالوقت المناسب إلى المستهلك.

۲) إن الإجراءات التي تتبعها قسم الطلبات في المنظمة ربما تكون غير متكاملة أو أرتكب خطأ في تنفيذها.

۳) هنالك مشكلة في قسم الطلبات تخص العلاقات الإنسانية والإتصالات ربما بين العاملين أنفسهم أو مع الجهات المستفيدة.

٤) الروتين اليدوي وتعقيداته في قسم الطلبات ذاته.

٥) الروتين اليدوي وتعقيداته في القسم المالي.

٦) الروتين اليدوي وتعقيداته في أحد الأقسام الإدارية الأخرى.

۷) أما إذا كان للمنظمة نظام محوسب ربما يكون قديم أو عاجر عن تهيئة المعلومات بشكل دقيق.

۸) ضعف البيانات وسوء حفظها وتحليلها.

۹) غياب خطة العمل والواضحة في القسم وتوزيع المهام بين العاملين.

۱۰ ) عدم وجود معلومات موثقة ومكتوبة حول حركة المبيعات وترحيل الطلبات بشكل دقيق مما يصعب رصدها عند الطلب وتحديد المواعيد بالضبط حيث كانت تلك نماذج لمسببات مشكلة واحدة، فأيا كان ومهما يكن السبب في التأخير؟. فإن المشكلة أسبابها الأساسية ضعف في نظام المعلومات القائم يدويا أو محوسبا وأيضا ضعف في أداء الموظفين أنفسهم، إذا فإن البحث عن حل للمشكلة أو إيجاد فرص جديدة يجب أن تركز على إيجاد نظام معلومات قوي ومتكامل م ع تطوير كفاءة وأداء العاملين.

وتتفاوت المشكلات والفرص في كمها وحجمها وتعقيدها، فهنالك مشكلات بسيطة يمكن حلها بسهولة تامة أو بعد جهد بسيط وهنالك مشكلات عميقة جدا لا يمكن حلها إلا بتغيير جذري للنظام القائم، فعندما يصبح نظام المعلومات القائم عاجزا تماما عن تزويد العاملين بما يحتاجونه من بيانات تساعدهم في إتخاذ القرارات والعمل بشكل فعال كأن تصبح قديمة أو فيها الكثير من الأخطاء أو أسلوب حفظها يعيق العمل هنا يجب التحول، وإذا كان النظام المحوسب قد أصبح قديما ولا يلائم مع المستجدات كأن تكون الأجهزة قديمة وبطيئة وظهرت في السوق أجهزة وبرمجيات أكثر تطورا وسرعة وقابلية، وأصبح النظام المحوسب والذي ربما كان قد إستخدمته المنظمة منذ ما يقارب من عشر سنوات لا يتلاءم مع متطلبات عملها وحاجة مستفيديها فهنا لا بد من التفكير بإيجاد فرص جديدة وبالتالي نظام معلومات محوسب جديد.

إن التحول نحو النظام الجديد بالإعتماد على تحليل ا لنظام القائم بعد تحيد المشكلات والقرص لا يمكن أن يتم بناء على الإفتراضات والتخمينات فقط بل يعتمد أساسا على وضع خطة عمل إستراتيجية تعرف عادة بدراسة الجدوى.

دراسة الجدوى:

هي عبارة عن دراسة إستطلاعية تحليلية تعتمد عادة في مواجهة المشكلات والفرص الكبيرة، تحدد معالم المشكلة وتقترح الحلول المناسبة لها بعد مسح شامل للمعطيات المتاحة ومصادر المعلومات المتوفرة، ويتم العمل من قبل فريق عمل متخصص وحسب طبيعة المنظمة يتولون هذه المهمة.

أقسام دراسة الجدوى:-

• الجدوى الفنية (التقنية):-

حيث يتم جمع المعلومات حول جدوى الأجهزة والبرمجيات الموجودة، وهل بإستطاعتها تنفيذ أو الإستمرار بتنفيذ المهام المطلوبة؟، وإلى أي حد تستطيع ذلك؟.

• الجدوى الإقتصادية:-

وهنا يتبع ما يعرف بدراسات الكلفة والفائدة أو المنفعة، وأيضا ما يعرف بتحليل البيانات بإعتماد الكلفة والفائدة، هل كلفة النظام القائم أكثر من فائدته؟ وإلى أي حد؟ هل أصبح النظام القائم عبئا على المنظمة؟ هل أصبحت كلفة النظام القائم معادلة لفائدته؟ ماذا سيجلب النظام الجديد من فوائد على المنظمة قياسا بكلفته؟ وإلى أي حد سيتفوق النظام القائم؟

• الجدوى العملية:-

هل الحلول المقترحة لحل المشكلات وتحقيق الفرص عملية ويمكن تطبيقها في المنظمة بفاعلية حقيقية لو نفذت؟

هل البيئة التكنولوجية مهيئة لتنفيذ هذه المقتراحات؟

بمعنى آخر هل تلك المقترحات قابلة للتطبيق أم صعبة؟ أم لا يمكن تطبيقها؟

والنتيجة النهائية أو الخطوة الأخيرة والمهمة في دراسة الجدوى هي الخروج بتقرير

أساسي يعرف بخطة المشرو ع، حيث يرفع من قبل فريق العمل إلى اللجنة المعنية أو الإدارات العليا المعنية يتضمن الفقرات التالية:-

*- إسم المشروع

*- المشكلات أو الفرص وتعريفها بالضبط (النظام القائم)

*- وصف كامل للمشروع (النظام الجديد المقترح)

*- الفوائد المتوقعة من النظام الجديد

*- إحتمالات رفض المشروع وأسبابه

*- المصادر المطلوبة (المعلوماتية، البشر ة ي، المالية، أو الموارد التقنية)

*- البدائل المطروحة

*- الفترة الزمنية المطلوبة

*- الصلاحيات المطلوبة للعمل

*- أية مقترحات إضافية أخرى

وهنا نود أن نشير إلى نقطة في غاية الأهمية فالهدف في دراسة الجدوى هو تقديم المبررات الكافية والمقنعة للإدارات العليا من أجل التغيير والتحول نحو النظام الجديد ، وعلى هذا الأساس فالتركيز يجب أن يكون كبيرا لجعل الفقرة الرابعة أعلاه والتي تنص "الفوائد المتوقعة من النظام الجديد" تكون منطقية مؤثرة وحقيقية، حيث يجب إقناع صناع القرار بجدوى هذا التعبير وفوائده الإقتصادية العلمية أو الإدارية أو الإجتماعية أو التكنولوجية على منظماتهم، لهذا يجب أن يتمتع معدي هذه الدراسة بالقدرات العلمية والإدارية والتقنية والمعلوماتية العالية إضافة إلى خبرتهم في مجال المعلومات الصحيحة والدقيقة وإتقانهم مهارات تسويقية في الترويج وأسلوب عرض المشروع والدفاع عنه.

المرحلة الثانية من مراحل بناء وتطوير نظم المعلومات الإدارية :

• المرحلة الثانية تحليل النظام

وهي عبارة عن تحليل النظام القائم اليدوي عادة والتقليدي والمعتمد على نظام معلومات ورقي وتجزئته إلى أجزاء حسب طبيعة تأدية الأعمال وحسب الأقسام ووظائفها.

وكذلك تعرف بأنها العملية التي تهدف إلى تطوير نظام ما عن طريق دراسة النظام الحالي وتحديد المشاكل التي يعاني منها النظام القديم أو المقترح ثم تحديد متطلبات تطوير النظام إلى الشكل الأفضل الذي سيعالج مثل هذه المشكلات.

وهذه العملية يجب أن تنفذ بدقة وأمانة وصدق لكي تحدد بالضبط مواطن الضعف والمشكلات والمعوقات وأسلوب العمل اليدوي وسلبياته، ويتطلب هذا العمل تشكيل فريق عمل أو فرق عمل حسب حجم المنظمة وطبيعة عملها والتخصصات الموجودة تتولى المهمات التالية:-

*- فحص ودراسة الخيارات المطروحة بموجب المعطيات والإمكانات ومحاولة إختيار

الأنسب الذي يوفر نجاح الهدف.

*- إعداد مخططات إنسيابية الأعمال والتي تعرف بخرائط التدفق، لكل قسم وكيفية تنفيذ الأعمال فيه خطوة بخطوة.

*- تحديد المواقع والتي تتولى مهمة إتخاذ القرارات بموجب هذه المخططات.

*- تحديد كم ونوع المعلومات المستخدمة في المنظمة بموجب النظام القائم.

*- تحديد كم ونوع المعلومات المستخدمة فعليا في إتخاذ القرارات.

*- تحيد الإختناقات والمشكلات والمعوقات في النظام القائم بدقة، والتي يمكن بموجبها

*- تحيد الأولويات في النظام الجيد.

*- تحديد الكلفة المطلوبة للتنفيذ.

*- تحديد وبوضوح الدعم الفني والتقني المطلوب للتنفيذ وهل سيتم من داخل المنظمة أو هنالك حاجة إلى توفيره من خارجها أيضا بعد إنجاز هذه المهمة يتم توثيق العمل والنتائج في تقرير رسمي مكتوب وموثق ليتم رفعه ومناقشته من قبل اللجنة المسئولة عن تطبيق المشروع الجديد أو النظام الجديد، وقد يحتاج العمل إلى مزيد من التحليل والمناقشات والإتصالات قبل الوصول إلى الصيغة النهائية التحديد المشكلات والمعوقات.

كذلك يمكن أن تتم عملية البناء والتطوير وفق الخطوات التالية:-

• عقد لقاءات وإجتماعات ما بين محللي النظام ومدير الشركة أو المسئول الإداري والعاملين مثل مسئولي الأقسام الذين سيشاركون بشكل مباشر في وصف الإجراءات خطوة بخطوة وعرض مشكلات العمل لمحللي النظام.

• أخذ المعلومات التي تم جمعها من خلال اللقاءات والإجتماعات وإعداد المخطط الأساسي لبناء وتصميم النظام.

• عرض المخطط الأولي للعاملين والمسؤولين في المؤسسة أو الشركة وجميع وهذه الطريقة أو العملية (DEMO) الملاحظات، وأحيانا تسمى هذه المرحلة عرض يمكن أن تتكرر مرارا حتى يتم التوصل إلى الشكل أو النموذج النهائي المطلوب بعدها تبدأ عملية البناء أو التصميم الفعلي للبرنامج، وإن هذه الطريقة أو المرحلة قد نجدها في بعض المصادر قد أوكلت لمصممي النظام حيث لاحظنا أن العديد من المصادر لا تفصل ما بين التحليل والتصميم وتجمع بينهما ولكننا سنفصل بينهما لغرض توضيح إتجاهات ومسؤوليات كل مرحلة كذلك تصف مصادر أخرى دور التحليل بإتباع وتأدية الوظائف التالية:-

*- أخذ المتطلبات الأساسية

*- تحديد وتحليل المتطلبات

*- إعداد المواصفات الأساسية.

*- تصميم الوحدات للنظام

*- بناء كل وحدة على حدة

*- إختبار الوحدات للنظام

*- تجميع الوحدات وتحقيق التكامل للنظام

واجبات محلل النظم:-

إن محلل النظام هو ذلك الشخص الذي يجب أن يعمل مع النظام منذ بداية الرغبة في التحول نحو الشكل الجديد وصولا بالتحول إلى نهاية المطاف، وأهم واجباته تتلخص في التالي:-

۱. جمع البيانات التفصيلية عن آلية عمل النظام القديم.

۲. وضع الخطة الجديدة للتحول أو التطور.

۳. إجراء اللقاءات العديدة مع كافة الجهات المعنية بالموضوع.

٤. الوقوف على المشكلات والمعوقات من خلال النقاط أعلاه.

٥. دراسة الملفات اليدوية والإطلاع على السجلات للوقوف على خطوات سير العمل والإجراءات التفصيلية المختلفة لتنفيذ كل مهمة مهما كانت صغيرة.

صفات محلل النظام:-

۱) دراية كافية بواقع العمل.

۲) قابلية التحليل مع توفر الإبداع والخيال لغرض الإبتكار.

۳) القدرة على الإتصال مع الآخرين بمعنى مهارات الإتصال خاصة مع محللي نظم

آخرين يعملون في بيئة فيها الكثير من التناقضات والغموض وتداخل البيانات.

٤) القدرة على تحيد الإحتياجات.

٥) القدرة على حل المشكلات.

٦) القدرة على وصف الحلول.

۷) القدرة على حل المتناقضات المسببة للصراع التنظيمي.

۸) القدرة على صنع التغيير داخل المنظمة الإدارية فهو صانع تغيير في الأنشطة

والفعاليات وأساليب العمل.

۹) يتحلى بطبيعة تحليلية وتنظيمية وتقنية وإنسانية.

لذا فإننا نجد أن شخصية محلل النظم ليست شخصية بسيطة وتحتاج إلى خبرة وكفاءة علمية في جهة وكفاءة إنسيابية وبعد نظرة وتجربة عملية واقعية ولا يمكن أنظر إليه كخبير آلي وحوسبة فقط.

أساليب جمع البيانات في مرحلة تحليل النظام:

حيث تتلخص تلك الأساليب في النقاط التالية:-

۱. طرح الأسئلة المباشرة عن طريق المقابلات واللقاءات.

۲. طرح الأسئلة غير المباشرة عن طريق المسوحات والإستبيانات. .Observation

۳. الملاحظة

٤. ورشات العمل ومجاميع النقاش.

٥. تحليل الوثائق المكتوبة المتوفرة.

٦. جمع المعلومات إلكترونيا وذلك من خلال البريد الإلكتروني لإستشارة الخبراء.

۷. المساهمة في العمل معا العاملين حيث يقوم محلل النظام بقضاء مدة محددة مع العاملين وممارسة خطوات العمل فعليا وعلى أرض الواقع، وتعد هذه الطريقة من أفضل وأهم طرق التحليل وتتضمن أساليب مختلفة منها:-

*- تحليل دور العاملين، ويتم هنا معرفة وتحديد شعور العاملين تجاه عملهم مثل الحالة النفسية ومستوى الرضى والهدف من هذه الطريقة هو معرفة كيف بإستطاعة العاملين تنفيذ مهمة محددة ولماذا توجد إختلافات بينهم لتنفيذها.

*- كيفية تنفيذ الأعمال بين العاملين وهم مجتمعين معا أي كفريق عمل.

*- تحليل موقع العمل أي المكان ويتضمن دراسة ماذا يحدث في موقع محدد خلال فترة من الزمن.

*- التحليل بطريقة النمذجة، حيث يتم تصميم شاشات أولية تعكس البرنامج أو النظام المقترح ويتم طرحه وعرضه للمستخدمين وذلك لجمع الآراء والملاحظات وإجراء التعديلات وصولا إلى الشكل الصحيح والمطلوب فعلا، وهذا الأسلوب في التحليل يتضمن خطوتان مهمتان وهما:-

۱) لتوضيح وتحديد التقديرات للقيمة والفائدة.

۲) لتحديد وإتخاذ القرار بشأن الإستمرار بالمشروع والنظام وهل يستحق السير فيه ما دامت الكلفة والقيمة والفائدة قد حددت.

المرحلة الثالثة من مراحل بناء وتطوير نظم المعلومات الإدارية:

• المرحلة الثالثة تحديد الإحتياجات من المعلومات:-

بعد الإنتهاء من تحليل النظام القائم تحليلا دقيقا ومتعمقا وتوثيقه، يمكن تحديد الإحتياجات من المعلومات، وما دام الهدف الأساسي من نظام المعلومات هو لتهيئة المعلومات اللازمة والضرورية لإتخاذ القرارات أو حسب إحتياجات أنواع المستفيدين النهائيين من النظام، فإن أغلب المعلومات التي سيتم تجميعها وتحديد أهميتها ستصب في أهميتها لمتخذي القرارات، وحل المشكلات المتعلقة بخدمات المنظمة وإحتاجات الزبائن والجمهور وتقديم خدمات جديدة ومتطورة.

المرحلة الرابعة من مراحل بناء وتطوير نظم المعلومات الإدارية:

• المرحلة الرابعة تصميم النظام:-

وهي الخطوات أو الإجراءات المبنية على مرحلة التحليل، فالتصميم هي عملية إستخدام ما تم التوصل إليه في علمية التحليل لغرض الوصول إلى الهدف المطلوب كذلك فتصميم النظام يعد المرحلة التالية التحليل النظم وأن مخرجات التحليل هي مدخلات عملية التصميم وأن التصميم هي عملية تركيب وتشغيل وترتيب الأجزاء والمكونات والنظم الفرعية في شكل واحد متكامل وتساهم بطريقة صحيحة في إنجاز الأهداف المشتركة للنظام ويعني كذلك بأنه كل الإجراءات العملية الملموسة لتركيب وبناء منظومات معينة بمواصفات ووظائف محدودة أيضا وبإستخدام النماذج والبرامج والأساليب الفنية الضرورية لبناء النظام وإستكمال مواصفاته المتكاملة.

وهكذا نجد أن تصميم النظام يعني العملية التي يمكن من خلاله ا نقل الأفكار والمفاهيم ذات العلاقة بما يجب أن يقوم به النظام إلى تفاصيل معينة للصورة التي سيظهر بها النظام. وأن الفصل بين عمليتي التحاليل والتصميم لا يعني إطلاقا منع أي إتصال أو ربط بين مؤدي العميلتين، حيث يتم الإتصال المستمر ما بين محلل النظام بعد أن يقوم بإعداد النموذج المنطقي للنظام وتحديد الأهداف ليقدمه إلى مصمم النظام ثم يعمل معه جنبا إلى جنب لحين إنجاز تحقيق النظام المطلوب.

وغالبا ما بعد هذه المرحلة يوضع التصميم الأولي للنظام ويشارك محللو النظم والمصممون بإعداد أكثر من تصميم لحين الوصول إلى أفضل تصميم وهنا نود أن نشير بضرورة مشاركة المستفيدين من النظام وهم العاملين في المنظمة والذين سيقومون بإستخدام النظام فنحن نؤمن بذلك فلا يجوز مشاركة المحللين والمصممين فقط في هذه المرحلة دون مشاركة من هم المعنيين بالموضوع وذلك لتقليل فرص الفشل أو التقصير في صيغة النظام وإختصار الفترات المخصصة لفترة تعدد الإختبارات.

بعدها يقوم المبرمجون بكتابة البرنامج، ثم يقوم فريق الإختبار بإختيار النظام بالكامل وبعد ذلك يقوم فريق الإختبار إلى العمل للإستمرار في العمل للتأكد من أن النظام يفي بمتطلبات المستفيدين بشكل مثالي، وأخيرا يتم تدريب المستفيدين على تشغيل النظام.

وأغلب الأنظمة لا ينتهي بمجرد الموافقة من قبل المستفيدين أو المستخدمين للنظام، فالنظام من أهم مواصفاته ونجاح تصميمه كونه قابلا للتعديلات وإضافة المتطلبات والأفكار الجديدة.

بدائل التصميم:

إن تصميم النظام فيه بدائل عدة يتم إعتمادها وفق ما تم التوصل إليه في مرحلة تحليل النظام وهذه البدائل هي عبارة عن أشكال في النظم تختار بعضها أو أحدها حسب الحاجة الفعلية والواقع الموجود في المنظمة الإدارية.

الخط المباشر

وهنا يكون أسلوب عمل النظام المصمم بالإعتماد على أنه يقوم المستخدم بإدخال البيانات

ويتم تحديث قاعدة البيانات بشكل مباشر.

أسلوب إستخدام النظم الموزعة

والذي يعتمد على حاسوب برتبط به وحدات تحتوي على إمكانيات إدخال البيانات وإجراء التعديلات عليها ويتم من خلال الوحدات الطرفية بإدخال البيانات وإستخدام التقارير.

أسلوب إستخدام ملفات الحركة

ويعتمد على تجميع البيانات الجديدة من الوحدات الطرفية المختلف ثم إستخدام هذه البيانات في تحديث قواعد البيانات في نهاية الدوام أو ما يعرف بآخر اليوم أو نهايته.

تكوين نظام يدوي وآلي أو محوسب

حيث يتم تقسيم تنفيذ بعض الإجراءات والواظائف بشكل يدوي أي كما كانت في الماضي بينما تحول إجراءات ووظائف أخرى إلى شكل آلي محوسب، وفي بعض الأحيان تكون نتائج التحليل تقود إلى إنشاء نظام يدوي محسن أي تصميم نظام غير محوسب والإبقاء على النظام اليدوي مع إجراء بعض التغيرات التنظيمية والوظيفية أو إستبدال بعض الأشخاص.

مراحل تصميم النظام المحوسب:

وتشير العديد من المصادر بأن لتصميم النظام مراحل عدة تقسم إلى الآتي:-

*- تحديد وتحليل متطلبات النظام

*- التصميم المبدئي والأولي للنظام

*- تصميم البرنامج

*- إختبار الوحدات المنفصلة للبرنامج

*- إختبار الوحدات بالشكل المتكامل

*- تسليم النظام

*- صيانة النظام

المرحلة الخامسة من مراحل بناء وتطوير نظم المعلومات الإدارية:

عندما تصل إلى هذه المرحلة تكون تحديد المشكلات والمعوقات ووضع الحلول لها قد تم فعليا وأساليب تنفيذ الإجراءات قد حددت بالضبط، وهنا تبدأ مرحلة تطوير النظام وعمل الإختبارات اللازمة للتأكد من نجاحه بعد وضع كل الإحتمالات الممكنة، وتتضمن هذه المرحلة أيضا إضافة أجزاء جديدة من المكونات المادية وتطوير قاعدة البيانات والبرنامج إذا كان مصمم محليا كلما دعت الحاجة ووفق الخطة المرسومة في مرحلة تحديد المشكلة والإحتياجات، وبنهاية هذه المرحلة يجب أن تكون المنظمة قد حصلت على نظام متكامل تحسب إحتياجاتها ومتطلباتها يمكن الإعتماد عليه لحل المشكلات العالقة أو تطوير خدمات

جديدة، ويمكن أن تتضمن في هذه المرحلة إعداد مشروعا مصغرا كعينة تمثل الحالات والمشكلة والفعاليات والفرص المطلوب شمولها بالنظام مع إدخال كافة البيانات المطلوبة وتطوير النظام لتقبل كافة الإحتمالات، تم يختبر النظام للتأكد من هذه الأمور، بمعنى آخر على المنظمة في هذه المرحلة أن تؤكد كثيرا على الإختبارات قبل الإستمرار في إدخال كافة البيانات وقبل أن تعلن إنتقالها إلى المرحلة الأهم الجوهرية ألا وهي الشروع بالتنفيذ الفعلي والكامل. وذلك تحسبا أي أخطاء أو هفوات أو نواقص في النظام، فإن تشخيصها في هذه المرحلة شئ متوقع ما دام النظام لا يزال في مرحلة التطوير والبناء وإكتشاف أي نقص يسهل السيطرة عليه في هذه المرحلة المبكرة، أما إذا تناست المنظمة هذه المرحلة وقللت من أهمية الإختبارات فإنها ستباشر بالتنفيذ الكامل وإدخال كافة البيانات، وهذا الإجراء فيه الكثير من المخاطر وإحتمالات الفشل عندما تفاجئ المنظمة أو المستفيدين من النظام بظهور أخطاء وإخفاقات ونواقص عند الإسترجاع والإستخدام مما سيحرج القائمين على إعداد النظام ويأتي بنتائج عكسية ومردود سلبي كبير على سمعة المنظمة العلمية والتقنية خاصة أمام الإدارات العليا الزبائن والجمهور.

المرحلة السادسة من مراحل بناء وتطوير نظم المعلومات الإدارية:

• المرحلة السادسة التنفيذ والبدء بتطبيق النظام:-

وهذه المرحلة تأتي بعد التأكد من نجاح النظام وتعرف أيضا بأنها مرحلة الإنتقال والتحول من النظام القديم اليدوي أو التقليدي إلى النظام المحوسب الجديد، وفي هذه المرحلة تبرز لنا نقطة في غاية الأهمية وهي تهيئة الكادر العامل في المنظمة نفسيا وإداريا وتقنيا للتعامل مع النظام المحوسب الجديد.

إن نظام المعلومات الإداري المحوسب يحمل أحيانا كثيرا تغييرات شاملة وقد تكون دراماتيكية وشديدة التأثير وشديدة التأثير على أسلوب العمل الذي تعود عليه العاملون وربما لعقود من الزمان وأتقنوه وصارت لهم خبرة، ولكنهم يفاجئون بتغير جذري قد يثير مخاوفهم من فقدانهم لعملهم الذي تألفوا معه وشعروا بأنهم قادة إداريون فيه، وفجأة يتغير كل شئ ، إن هذا الشعور من أصعب المواقف التي يوجهها الإنسان عند تعامله مع التكنولوجيا الحديثة وأيضا من أصعب المواقف التي تواجهها المنظمات الإدارية التي تسير بإتجاه التغيير نحو الأفضل لمصلحة المنظمة ومستقبلها، ولقد فشلت الكثير من النظم المحوسبة ليس تقنيا أو علميا أو ضعف في الخطة الإستراتيجية للحوسبة ولكنها بسبب الجانب الإنساني وعدم تقبل القوى العاملة لهذا التغيير أو عدم تهيئتهم بالشكل الكافي للتغيير، ونطلق على هذا الجانب الإنساني بالبيئة التكنولوجية، فبدون بيئة صالحة ومهيئة للتغير لا يمكن أن نضمن نجاح تطبيق النظام كما هو مخطط له ومهما بلغت قدرة الأجهزة والبرمجيات وكفاءة المبرمجين.

ويمكن تعريف البيئة التكنولوجية بأنها مجموعة من العناصر المتفاوتة المهمة والإختصاصات والدرجات الوظيفية والقناعات والكفاءات العلمية المتفاعلة فيما بينها وفق منظومة إدارية لإنجاز مهام محدودة، وهي البعد الإنساني للتطبيقات التكنولوجية الجديدة وقناعته بها والتي دخلت (بيئة) أي موقع عمله في المؤسسة.

أما الشرائح المعنية بالبيئة التكنولوجية في أي دائرة أو منظمة فتشمل التالي:-

*- الإدارات العليا والإدارات الأخرى التابعة لها أو المرتبطة بها المعنية بالتغيير الجديد.

*- الحواسيب بمختلف تخصصاتهم الهندسية أو البرمجية.

*- الموظفون المساعدون الآخرون المعنيون بالتعامل مع تحليل النظم أو إدخال البيانات.

*- المستخدمون والمستفيدون النهائيون والذين يتعاملون مع البيانات والمعلومات وقواعد

البيانات في تنفيذ أعمالهم الإدارية والوظيفية أو المستفيدين من خدمات هذه المنظمة من المستهلكين والباعة والمسوقين في خالج المنظمة وعلى المنظمات المعنية.

وعلى المنظمات المعنية بالتغيير التكنولوجي القيام ببعض الإجراءات لضمان بيئة تكنولوجية جيدة مثل:-

*- إيجاد نظام إتصالات وإعلام جيد يهدف إلى إقناع المستفيدين في الإدارات العليا لضمان دعمهم وإدامة تحمسهم للتغيير المطلوب.

*- التهيئة النفسية وإيجاد شعور بالرضا عند العاملين في المؤسسة وتهيئتهم للتعامل مع المستفيدين على مختلف أقوالهم ومستوياتهم وعبر قنوات الإتصال المتعددة.

*- التدريب والتأهيل لكسر حاجز الخوف عند العاملين أو المستفيدين على حد سواء.

المرحلة السابعة من مراحل بناء وتطوير نظم المعلومات الإدارية:

• المرحلة السابعة التقييم والمتابعة والصيانة:-

بعد تنفيذ وتطبيق النظام لا بد من تقييمه للوقوف على مواطن القوة والضعف فيه وللتأكد من أنه فعلا قد حقق الأهداف المطلوبة منه، كذلك في هذه المرحلة تهتم المنظمة بشك ل بارز في تقييمها على ردود فعل أو التغذية الراجعة من المستفيدي ن والمستخدمين لهذا النظام والذين عرفناهم بالعاملين على النظام في الأقسام المختلفة، حيث عليهم تقديم تقارير منتظمة إلى الإدارات العليا والمسئولين عن إدارة النظام الجديد بأي ملاحظات إيجابية كانت أم سلبية فالملاحظات الإيجابية تضمن وتؤكد سلامة ونجاح النظام والسلبية تساعد على تطويره أكثر فأكثر وسد الثغرات التي تظهر نتيجة العمل.. وكلها بالنتيجة لصالح النظام وإكتماله.

أما التقييم أو التغذية الراجعة الأخرى فتأتي من المستفيدين النهائيين والمراجعين والجمهور والعملاء إضافة إلى متخذي القرارات من الإدارات المختلفة في داخل المؤسسة وربما خارجها وهذه على جانب كبير من الأهمية لكون النظام قد وضع أساسا لخدمة هذه الفئة ويمكن أن يتم التقييم بالإعتماد على جمع الآراء الخاصة بالتغذية الراجعة و فق الأساليب التالية عالميا:-

*- التقارير المنتظمة التي ترفع من قبل العاملين على النظام من الموظفين كأن تكون أسبوعية أو شهرية أو فصلية حسب الحاجة.

*- إجابة عن إستفسارات توزع على المستفيدين النهائيين من متخذي القرارات والجمهور والعملاء بشكل أسئلة وإستبيانات ورقية أو عبر الإنترنت عن طريق البريد الإلكتروني.

*- الإجابة عن الإستفسارات وجها لوجه مع العاملين أو المستفيدين.

*- عقد اللقاءات والندوات مع المستفيدين النهائيين لمناقشة مدى رضا المستفيدين من هذا النظام الجديد ومقترحاتهم بشأن التطوير المستقبلي أو تشخيص بعض الإحتياجات والنواقص لحاجاتهم المعلوماتية.

يعد جمع المعلومات من ردود فعل كل المستفيدين والعاملين يتم إعداد التقارير اللازمة لتقييم وضع البرنامج فإذا ثبت فشله مثلا أو إنه يحمل سلبيات أكثر من الإيجابيات، فيجب هنا إعادة النظر مرة أخرى في الخطوات السبع وتحديد بالضبط أين الخلل وفي أي مرحلة، فقد تكون في تحديد المشكلة أو ضعف في البرنامج أو في البيئة التكنولوجية وهكذا، أما إذا عكست نتائج التقييم مستوى جيد من الرضا ونجاح واضح ، تبدأ عملية الإدامة الصيانة كما هو موجود في النظام الإستمرار فيه تغذيته المستمرة بالبيانات لحين ظهور مشكلة جديدة أو فرصة أكثر فائدة للمؤسسة.

ومن أهم فوائد التقييم والإدامة والصيانة (وهي طبعا ) عملية يجب أن تكون مستمرة ودائمة في المنظمة للتأكد من مواطن القوة والضعف في النظام وإيجاد الحلول لمواطن الضعف، وكذلك قد يتعرض النظام لبعض المشكلات في أوقات مختلفة نظرا لأسباب متعددة، لذا فإن هذه المرحلة هي لضمان نجاح النظام وإستمراريته على مر الزمن.

ربنا يوفق