التدريب (مفهومه - اساسياته - اهدافة - طبيعته )

طبيعــة التـدريب
يعد العنصر البشري من العناصر المهمة التي تحيا بها مؤسسات الأعمال كما يعد المحرك الأساسي لجميع نشاطات المؤسسة ومصدر من المصادر المهمة لفاعليتها خاصة عندما يتميز بنوعية مهارية ومعرفية وقدرات تتلاءم مع طبيعة الأعمال التي يمارسها في المؤسسة.

المطلب الأول: تحديد لأهم المصطلحات
عند الحديث عن مفهوم التدريب تجدر الإشارة إلى أن هناك بعض الخلط بين التدريب وعدة مفردات مشابهة له ولهذا سنحاول إيجاد المعنى الحقيقي لكل منها وإزالة هذا الغموض.
التعليم: يعتني بزيادة المعلومات العامة للفرد ومستوى الفهم للبيئة التي يتلقى المتعلم تعلمه فيها وأنه الإطار الأوسع لأنه يهتم بزيادة مقدرة الفرد المتعلم على التفكير المنطقي وفهم وتفسير المعرفة من خلال تنمية القدرات العقلية القادرة على تفهم العلاقات المنطقية بين مختلف المتغيرات لأجل فهم وتفسير الظواهر.
التعلم: يؤدي إلى زيادة وتعميق المعرفة أو الثقافة العامة والإلمام بالبيئة ككل.
الإعداد: إن مصطلح الإعداد أو ما يسمى بالتكوين السابق على التوظيف يستخدم في كثير من الحالات للدلالة على عدة عمليات كالتعليم والتكوين وغير ذلك، حيث يعني عملية تستهدف إضافة معلومات ومعارف جديدة للفرد، ويبدأ الإعداد حيث ينتهي التعليم كما يبتدئ التكوين بعد انتهاء الإعداد بالنسبة للفرد.
التأهيل: يتمثل في خدمات مهيأة تقدم للعاجزين لتمكينهم من استعادة قدراتهم على مباشرة عملهم الأصلي أو أداء أية أعمال أخرى تتناسب مع حالتهم الصحية والنفسية.

إعادة التكوين: تحدث عند انتقال الفرد إلى وظيفة جديدة، كما أن هذه العملية تستهدف أحيانا ترقية الأفراد أو ضرورة إتقانهم لفنيات وتقنيات جديدة أدخلت على طرق وأساليب العمل.
التنمية الإدارية: تحسين قدرات المديرين الحاليين في المشروع، والعمل على تأمين مورد كاف ومنتظم من المديرين الأكفاء لمقابلة احتياجات المستقبل، فالتنمية إذن تعني التحسين في المقدرة الإدارية، ونعني بالمقدرة الإدارية المقدرة على اتخاذ القرارات والمقدرة على الاتصال والمقدرة على القيادة.
من خلال التعاريف السابقة تتضح لنا رؤى توحي بالاختلاف الموجود بين المصطلحات السابقة فالتعليم يهدف إلى إكساب الفرد المعارف والتي لا ترتبط بعمل محدد في حين أن التنمية الإدارية مصوبة إلى الوظائف الإدارية العليا، أما التأهيل فهو خاص باستعادة القدرة على العمل والإعداد يهتم بإضافة المعلومات والمعارف للفرد، والفرق بين التعلم والتدريب واضح ففي الوقت الذي يركز فيه التدريب على إكساب أو تطوير المهارات والمعارف لدى الأفراد العاملين، فإن التعلم يحدث نتيجة للمعارف والمهارات التي يكتسبها الفرد خلال التعليم أو التدريب أو الاثنين معا، ويظهر لنا جليا أن التكوين والتدريب مختلفين فالتدريب يحوي التكوين لأن التدريب يشمل الموظف الجديد والموظف القديم، في حين أن التكوين يشمل الموظف الجديد فقط. 

المطلب الثاني: تعاريف حول التدريب
لقد تعددت التعاريف واختلفت من اقتصادي لآخر ومن أهمها ما يلي: عرف بعض الكتاب التدريب بأنه "الجهود الإدارية أو التنظيمية التي تهدف إلى تحسين قدرة الإنسان على أداء عمل معين، أو القيام بدور محدد في المؤسسة التي يعمل فيها".
ويعرف على أنه إجراء منظم من شأنه أن يزيد من معلومات ومهارات الإنسان لتحقيق هدف معين.
ويعرفه آخرون بأنه:
عملية تعلم تتضمن اكتساب مهارات ومفاهيم وقواعد أو اتجاهات لزيادة وتحسين أداء الفرد، وتقع المسؤولية الأولى لتدريب الفرد بصفة عامة على المدير المباشر للفرد وفي بعض الأحيان تفوض مسؤولية هذا التدريب إلى عامل من العمال أو فرد من الأفراد القدامى ذوي الخبرة في المؤسسة، وبغض النظر عن نوعية أو جودة التدريب الأساسي أو الأولي فإنه يؤثر على إنتاجية واتجاهات الفرد ناحية عمله.
كما يعرف أيضا أنه "النشاط المخطط يهدف إلى تزويد الأفراد بمجموعة من المعلومات والمهارات التي تؤدي إلى زيادة معدلات أداء الأفراد في عملهم".
كما يعرف التدريب أنه " عملية مخططة تقوم باستخدام أساليب وأدوات بهدف خلق وتحسين وصقل المهارات والقدرات لدى الفرد وتوسيع لنطاق معرفته للأداء الكفؤ من خلال التعلم لرفع مستوى كفاءاته وبالتالي كفاءات المؤسسة التي يعمل فيها كمجموعة عمل" .
وهناك تعريف آخر"التدريب هو تلك الجهود الهادفة إلى تزويد الموظف بالمعلومات والمعارف التي تكسبه مهارات في أداء العمل وتنميته وتطوير قدراته ومهاراته وخبراته بما يزيد من كفاءته في أداء عمله الحالي أو يعده لأداء أعمال ذات مستوى أعلى في المستقبل" .
ومن خلال هذه التعريفات وتحليلاتنا لها نلاحظ وجود اتفاق البعض على بعض النقاط والاختلاف في النقاط الأخرى وسنحاول أن نقدم تعريفا شاملا للتدريب لأنه:
" مجموعة من الأنشطة والعمليات الهادفة إلى تحقيق مستوى مستهدف من الكفاءة والفعالية والمقدرة في المورد البشري التي تتناسب مع ظروف عمله الحالية والمستقبلية كما أن هذه الأنشطة تكون متداخلة ومتشابكة فيما بينها وتشكل نظاما مكونا من مدخلات مخرجات، وعملية التحويل مع وجود رقابة مستمرة وتغذية عكسية من أجل معرفة النتائج وبالتالي يتحقق لنا الهدف المرجو من التدريب بزيادة المهارات والمعارف وصقل القدرات للأفراد العاملين".

المطلب الثالث: علاقة التدريب مع أنشطة إدارة الموارد البشرية
علاقة التدريب مع تخطيط الموارد البشرية : يعتمد تقرير احتياجات المؤسسة من التدريب والتنمية بشكل مبدئي على متطلبات أو نتائج تخطيط الموارد البشرية، التي تحدد عادة في ظل أهداف وخطط المؤسسة من أفراد القوى العاملة، من حيث العمل والمهارة والتخصص.
إن هذه الموارد البشرية التي جرى تحديدها ويراد استقطابها وتعيينها في المؤسسة لا شك أنها تحتاج إلى تدريب وتأهيل لتتسلم أعمالها وتقوم بها بنجاح، يتضح إذن أن أهداف خطط التدريب المستقبلية للعمالة الجديدة التي يراد استخدامها يتم على ضوء نتائج تخطيط القوى العاملة وبالتالي نجد أن العلاقة مباشرة بين نشاطي التدريب وتخطيط الموارد البشرية وخاصة عندما تجد المؤسسة صعوبة في إيجاد أفراد قوى عاملة ماهرة أو مؤهلة لا تحتاج إلى تدريب بشكل كبير.

العلاقة مع قياس وتقييم الأداء : تتقرر احتياجات تدريب وتنمية القوى العاملة التي ليست جديدة في المؤسسة عادة ولجميع المستويات الإدارية، على ضوء النتائج التي يتوصل إليها قياس وتقييم أداء العاملين، فهذه النتائج تعطينا فكرة تحليلية عن مستوى أداء وسلوك الأفراد خلال فترة القياس، مبينة لنا نقاط الضعف وأسباب انخفاض مستويات الأداء والسلوك عن المعايير المطلوبة منهم، وهل هذه المشكلة تتطلب تدريب وتنمية، أم تتطلب تحفيز أم سببها عائد لأمور تنظيمية داخل المؤسسة، إذن فقياس وتقييم الأداء يحدد لنا فيما إذا كان الفرد بحاجة لتدريب وتنمية لعلاج نواحي الضعف في أدائه وتطويره مستقبلا أم لا يحتاج، وبالتالي نجد أن العلاقة بين نشاطي التدريب وقياس الأداء علاقة مباشرة أيضا.

العلاقة مع الاستقطاب : من الواضح أنه كلما تمكن نشاط الاستقطاب من جذب وترغيب عمالة مؤهلة للعمل في المؤسسة، وبالتالـي فنجاح نشاط الاستقطاب فــي أداء
مهمته على الوجه الأكمل، سينعكس أثره إيجابيا على نشاط التدريب والتنمية والعكس من ذلك صحيح.

العلاقة مع التعويض : إنه لمن المهم أن تكون المكافآت مربوطة بمستوى الأداء والسلوك في العمل لأن هذا يعد حافزا للأفراد ليهتموا بتحسين أدائهم وتطويره، وخلق القناعة لديهم بأهمية وفائدة التدريب بالنسبة لهم وإن استخدام الحوافز في مجال التدريب والتنمية ليس مهما فقط من أجل جعل العاملين يقدمون على الدخول في البرامج التدريبية عن قناعة، بل أيضا من أجل الحفاظ على التأثير الحافزي لهذه البرامج، فالعاملون سيرجعون إلى مستوى أدائهم القديم إذا لم تتم مكافئتهم.

المطلب الرابع: مسؤولية التدريب
تختلف الجهة المسؤولة عن التدريب باختلاف ظروف المؤسسة، وعلى ذلك تعدد أشكال التنظيم المسؤولة عن عملية التدريب، ففي بعض المؤسسات نجد أن المسؤول عن عملية التدريب أولا وأخيرا هم الرؤساء المباشرين، إذ يتولى هؤلاء تدريب مرؤوسيهم ومعالجة مشاكل العمل أولا بأول.
والواقع أن الرئيس المباشر أقدر على تلمس مواطن القوة والضعف في مرؤوسيه والوقوف على الجوانب التي تحتاج إلى تقوية وتدعيم بما يكفل رفع كفايتهم الإنتاجية، فعن التقارير التي يعدها الرؤساء عن كفاءة مرؤوسيهم يمكنهم معرفة الأشخاص الذين يجب أن يوفر لهم برامج تدريبية ونوع هذه البرامج وموضوعاتها، إن الرؤساء الإداريين المباشرين مسؤولون عن تنمية قدرات وكفايات مرؤوسيهم.
إلا أن ترك المسؤولية في يد الرئيس المباشر ليحدد احتياجات مرؤوسيه للتدريب يعني بالضرورة أن كلا منهم لديه الاستعداد الكافي للقيام بهذه المهمة، إلا أن الواقع يشير إلى خلاف ذلك إن بعضهم فقط يدرك أهمية التدريب، هذا فضلا عن أن هذا الأسلوب
يفترض أن الرئيس المباشر قادر على تعليم وتوجيه مرؤوسيه ثم أخيرا قد يعتبر بعض الرؤساء عملية التدريب عبء جديد قد يصرفهم عن القيام بمهام وظائفهم.
وقد تعهد إدارة المؤسسة للرئيس المباشر بمهمة التدريب على أن تنشأ وظيفة أخصائي التدريب بالمؤسسة ويكون تابعا تنظيميا لإدارة الموارد البشرية، وتكون مهمته تقديم كافة أنواع المعرفة التي يطلبها الرؤساء المديرين أو المشرفين، ويقوم الأخصائي بالاتصال بالرؤساء بصفة دورية لمعونتهم على التعرف على الاحتياجات ومن ناحية أخرى فإن أخصائي التدريب يكون مسؤولا عن الإشراف على تنفيذ برامج التقييم وعن تقييمها والعمل على تطويرها بصفة مستمرة إلى جانب معاونته للرؤساء الإداريين في تتبع هذه البرامج للتأكد من استفادة المتدربين مما اكتسبه من معارف وقدرات، كذلك تقع على مسؤوليته نشر الوعي التدريبي في المؤسسة والتركيز على فائدة التدريب لرفع كفاية الأفراد الإنتاجية.
وقد تنشئ المؤسسات الكبيرة إدارة أو مركز للتدريب يتولى إعداد كافة البرامج التي تكفل الوفاء باحتياجات المؤسسة أو تلك التي يطلب منهم إعدادها ولا شك أن هذا الشكل يضمن أن يتم تدريبه على مستوى عال إذ يشرف عليه أناس متخصصين ومتفرغين لهذه العملية وقد تسعى المؤسسة بمراكز وأجهزة التدريب خارج المؤسسة سواء كانت محلية أو دولية وفي هذه الحالة يتم ترشيح الأفراد من داخل المؤسسة الذين ترى المؤسسة أنهم في حاجة إلى التدريب، وعادة ما تتولى الجامعات ومعاهد الإدارة ومراكز التدريب توفير برامج تدريبية لفترات قصيرة أو طويلة وتغطى موضوعات متنوعة.

بما أن التدريب عبارة عن عملية مستمرة تسعى إلى إكساب الأفراد مهارات وتقنيات حديثة من خلال البرامج التدريبية المستمرة التي تعتمد على مبادئ وإجراءات عامة وأساسية، كما يجب الاعتماد على أساليب فعالة لنجاح عملية التدريب. 

المطلب الأول: مبادئ التدريب
حتى تكتسب البرامج التدريبية درجة من الفعالية والكفاءة وتكون ناجحة وفي تطور مستمر يجب أن تستند إلى مجموعة من المبادئ الأساسية وهذه الأخيرة ما هي إلا قواعد عامة تم وضعها وتطبيقها وكمعايير إرشادية لنقل المهارة وتغيير الاتجاه لما يتماشى مع أهداف المؤسسة والأفراد ومن أبرز هذه المبادئ ما يلي:
1 - الفروق الفردية Individual Differences
أي لابد من القائمين بالتدريب أن يعترفوا بالمدى الواسع من الفروق الفردية بين المتدربين إذ أن بعض الأفراد يتعلمون بشكل أسرع من الآخرين، كما أن بعض الأفراد يظهرون اختلافات كبيرة عن غيرهم في سرعة تقبلهم لأنواع معينة من التعليم أو التدريب، إذ توجد فروق فردية بين الأفراد من حيث خلفيتهم السابقة وتعليمهم وخبرتهم و ميولهم الشخصية، ولذلك فإن كل هذه الأمور لابد من مراعاتها عند تخطيط البرامج التدريبية.
2 - علاقة التدريب بتحليل الوظائف Relation to job analysis
إن تحليل الوظائف وتوصيفها يجب أن يشير إلى المعرفة والخبرة التي تم الحصول عليها من كل وظيفة، ولذلك فإن التدريب يجب أن يوجه إلى تلك الاحتياجات التي تم تحديدها في عملية وصف الوظائف، كما أن وصف الوظائف وشروط الترقية يمكن أيضا أن يركز الانتباه على تلك المعرفة الإضافية والخبرة اللازمتين لحصول
الموظف على الترقية والتي يمكن للبرامج التدريبية تزويد المدربين بها وعلى ذلك يمكن أن يحددا نواحي الضعف وعدم الكفاءة لدى العاملين وبالتالي تحديد الحاجات التدريبية.
3 - الدافعية Motivation
لكل فرد خصائصه ومميزاته الخاصة به التي تميزه عن باقي الأفراد، فمحاولة معرفة دوافع وأهداف وحاجات وتوقعات الفرد تساعد على معرفة أهمية إثراء وتنويع وتحديد الحوافز المادية والمعنوية التي تدفع وتحفز الفرد إلى بذل جهد للدراسة والتعلم وتقدير الآخرين والمركز الاجتماعي، المسؤولية والإنجاز، وإذا كان برنامج يساعد الفرد على تحقيق بعض من هذه الأهداف، فإن هذا يسهل كثيرا من عملية تعلم الفرد فمثلا الفرد ذو مستوى المهارة المنخفض، والذي يحصل على فرصة لزيادة وتحسين مهاراته يكون لديه دافعية عالية للتعلم لأنه يرى أن زيادة مهاراته ستمكنه من زيادة دخله وشعوره بالأمان الوظيفي.
4 - الاختيار الدقيق للمتدربين
يجب أن يتم اختيار العناصر المرشحة للبرامج التدريبية بصورة دقيقة وموضوعية وأن تكون لدى المرشح الرغبة الحقيقية في دخول البرنامج التدريبي لأن عدم توفر الرغبة لديه سيؤدي إلى عدم استفادته بشكل مناسب من الدورة التدريبية، كما أن توفر الرغبة لوحدها لا يكفي بل يجب أن تكون مصحوبة بتناسب محتوى ومضمون البرنامج التدريبي مع تخصص الفرد المرشح ومع مستواه الوظيفي أيضا لأن هناك حالات عملية متكررة في مؤسسات الأعمال يرشح فيها بعض الأفراد العاملين إلى دورات تدريبية لا تتناسب ومستوياتهم الوظيفية وبهذه الحالة يكون من الأجدر أن يرشح لها أشخاص آخرين لتحقيق الاستفادة الفعلية منها.
5 - متابعة المتدرب بعد التدريب
بالإضافة إلى قيام المشرف المباشر بمعالجة نقاط الضعف لدى المتدرب بعد إكماله للبرنامج التدريبي وبدئه بعمله فإنه من الضروري اعتماد أسلوب المتابعة المبرمجة والمنظمة من خلال إعداد استمارة خاصة لهذا الغرض لرصد التغيرات الحاصلة في سلوكه الشخصي والاجتماعي ومدى أثر التدريب عليهما، وكذلك مدى أثره على طريقة أدائه لعمله وتحديد التطورات الرئيسية الحاصلة في مستوى أدائه ومقدار إنتاجيته مقارنة بما كان عليه قبل التدريب.
6 - ضرورة الممارسة العملية للمتدرب
لكي تكتسب المهارة والمعرفة أو الاتجاه بفاعلية فلابد من مشاركة المتدرب وإعطائه الفرصة والوقت المناسب لتعليم، فلابد من توافر الأدوات والوسائل التدريبية في مكان التدريب مشابهة لما هو موجود في بيئة العمل وأن يعرف المتدرب معنى ومغزى ذلك وأبعده وكيفية تشغيلها بدون مخاطر.
7 - الانتقال من الكليات إلى الجزئيات
لم تتوصل البحوث بعد إلى تحديد هل الأنسب تعلم العمل ككل مرة واحدة أو تعلمه على مراحل متتالية وفقا لمكوناته فكلما تعقد العمل وكان مركبا كلما كان من الأفضل تعلمه على مراحل حسب أجزائه وبذلك يتعلم المتدرب كيفية تجميع الأجزاء مع بعضها، وكيفية تداخلها لتكوين العمل ككل، ولذلك فإن خلق الحافز لدى المتدرب للتعلم هي من الواجبات الأساسية للمدرب.
وهناك مبادئ رئيسية أخرى يجب التركيز عليها وهي:
* التدريب استثمار طويل المدى لا تظهر آثاره إلا بعد أن يوضع في التطبيق.
* التدريب نشاط رئيسي مستمر.
* التدريب وظيفة إدارية أساسية.
* التدريب نظام متكامل ذاتيا ويتفاعل مع المناخ.
* التدريب لا يقبل الأنماط الثابتة... هو نشاط متغير ومتجدد بطبيعته.
* التدريب عملية اتصال ومشاركة بين أطراف كل منها يلعب دورا أساسيا . 

المطلب الثاني:إجراءات التدريب
يتطلب البرنامج الجيد للتدريب إتباع مجموعة من الإجراءات والخطوات هي:
إعداد المدرب وتأهيله : يجب أن يلم المدرب بمختلف الجوانب المتصلة بالعمل الذي يدرب الأفراد عليه، ومدخل وأسلوب تعليمهم وبمعنى أخر أن يكون مؤهلا لذلك وقادر على تحليل العمل إلى مكوناته وأجزائه ويمكنه تعليم وتدريب الأفراد على جزء معين وبيان علاقة ذلك بالأجزاء الأخرى والعمل ككل، وأن يزود بالتعليمات والوسائل التي تساعد في تحقيق هذه الغاية، كوسائل الإيضاح وغيرها وأن يتوافر لديه المكان المماثل لبيئة العمل بما يشتمل عليه من أجهزة ومعدات.

إعداد وتهيئة المتدرب : يتطلب هذا الإعداد الجيد لمكان التدريب، مع تركيز المدرب على بيان أهمية العمل وعلاقته بتدفق العمليات، وأهمية السرعة والفاعلية في التعلم وهذا يعني إعداد وتهيئة ذهن المتدرب حتى يستوعب المعلومات والتعليمات خلال فترة التدريب.

استعراض العمل وأسلوب أدائه: توجد عدة طرق لعرض وبيان كيفية التشغيل للعملية بواسطة الشرح وأيضا بيان وتوضيح مختلف النقاط من خلال الصور والأفلام والوسائل الأخرى المساعدة في التدريب، وإذا كان التدريب على العمل فإن البيان العملي أفضل وسيلة للتدريب ومن الأنسب مراعاة التتابع المنطقي لهذه الخطوات:
* اشرح وفسر التتابع المنطقي للعمل ككل.
* أدخل في الإجراء أو المراحل الخاصة بالعمل ببطء وخطوة خطوة.
* أترك للمتدرب فرصة لتوضيح كل خطوة والتعليمات الخاصة بكل منها.
* أعطي المتدرب فرصة لشرح العمل ككل وأسلوب أدائه.

أعطي المتدرب الفرصة للممارسة الفعلية للأداء : بعد اجتياز المراحل السابقة فإن الأمر يقتضي قيام المتدرب بالبدء بالتطبيق العملي، حيث يبدأ ببطء وقد يرى البعض أن يقوم المتدرب بشرح كل مرحلة قبل الممارسة العملية لها خاصة إذا ما كانت العملية تنطوي على مخاطر.
المتابعة : حيث يجب مراجعة الفرد من وقت لأخر للتحقق من أنه يمارس العمل بطريقة سليمة، ونشير هنا إلى أنه ينبغي على إدارة الأفراد أن تكون على علم بالأداء للفرد قبل وبعد التدريب، والمدخل لذلك هو قياس إنتاجية الفرد المتدرب قبل التحاقه بالتدريب وبعده للتعرف على أثر التدريب على إنتاجيته سواء من حيث القياس الكمي أو النوعي، حيث تتابع الإدارة مثل هذه البرامج ومما لاشك فيه أن التنمية الإدارية ذات شقين الشق الأول ينمي الفرد قدراته وكفاءاته الإدارية أو التشغيلية من خلال الممارسة والخبرة مع ضرورة وجود حافز للتنمية، وبذلك فإن البرنامج الجيد للتنمية يساعد على خلق البيئة الملائمة للحفز على التنمية الذاتية.

المطلب الثالث: أساليب التدريب
يقوم المدرب خلال إدارته للدرس باستخدام العديد من الأساليب الفنية التي تمكنه من عرض الأفكار وتثبيتها في الأذهان ومن ضمن هذه الأساليب المحاضرة، المناقشة تمثيل الأدوار، دراسة الحالات، دراسة الوقائع، المباريات، التمارين ونمذجة السلوك وغيرها وسنعرض هذه الأساليب فيما يلي:

أسلوب المحاضرة The lecture method
يمكن تعريف أسلوب المحاضرة بأنه عملية " تعلم وأخبار" وبمعنى أخر هو عبارة عن حديث مكتوب يقدمه فرد لمجموعة ما، وقد يتبع هذا الحديث نقاش أو لا يتبعه، ويعتمد نجاح مثل هذا الأسلوب على المحاضر نفسه، وعلى مقدار براعته وقدرته في تنظيم أفكاره وآرائه وعرضها على مستمعيه، وهذا الأمر ليس بالسهل لأنه يتطلب مواهب وبراعة وكفاءة وقوة شخصية في المحاضر قد لا تتوفر لكل فرد، لذا فإن أسلوب المحاضرة يستلزم من المحاضر أن يكون على قدر كبير من القدرة في التأثير على المجموعة التي تلقى عليها المحاضرة، ومن أبرز مساوئ هذا الأسلوب أنه قد لا يتيح المجال أمام المجموعة للنقاش وتبادل وجهات النظر.

التدريب العملي Coaching
ويقوم الرئيس المباشر أو المشرف بتدريب الموظف الجديد، وبموجب هذه الطريقة يتم تدريب الموظف في نفس مكان العمل وخلال أوقات العمل الرسمية، وعلى ذلك يتم التدريب في بيئة طبيعية سواء من الناحية المادية أو المعنوية فمكان العمل هو ذاته مكان التدريب والمشرف أو الرئيس المباشر هو نفسه المدرب.
ويقوم المدرب بعرض طريقة الأداء والإجراءات التفصيلية، ثم يسأل المتدرب ويشجعه على القيام بالأداء، ويلاحظ أن هذا الأسلوب لا يناسب الأعمال اليدوية والإنتاجية ويمكن الحصول على نتائج جيدة لو قام المشرف المباشر باستخدام مثل هذا الأسلوب على الأخص في جماعات التدريب صغيرة الحجم.

أسلوب دراسة الحالات Case study method
في محاولة لإبراز الواقع في عملية التدريب ، يتم تعريض الدارسين لحالات من واقع العمل ويقوم الدارسون بتناول أبعادها من حيث المشاكل، وأسبابها وحلولها البديلة، وتقييم للبدائل المختلفة، وتشير البحوث إلا أن الاستفادة محدودة من دراسة الحالات، حيث أنها لا تناسب بعض الدارسين كما أن البعض يتقاعس في تحضيرها بصورة سالفة للمحاضرة وعلى هذا لا يجب الاعتماد عليها بصورة أساسية وإنما بصورة مكملة.
ومن مزايا هذا الأسلوب في التدريب أنه يعتبر من الأساليب التدريبية الفعالة، وذلك لتوفر قدر عال من المشاركة من جانب المتدربين، كما أن هذا الأسلوب يعمل على تنشيط الأفكار وينمي القدرة على تخيل المشكلات ووضع البدائل المختلفة تمهيدا للمفاضلة بينها إلا أن هذا الأسلوب لا يخلو كغيره من الأساليب من بعض العيوب مثل أن يتصور البعض أن الوصول لحل هذه المشكلات من السهولة بمكان في خلال فترة زمنية قصيرة كما أن هذا الأسلوب لا يصلح إلا في حال الأعداد المحدودة للمتدربين، كما قد يتطلب التوصل إلى حل إحدى المشكلات وقتا طويلا وهو الأمر الذي قد لا يتوفر في غالبية الأحيان.

أسلوب النقاش المخطط Guided discussion method
يميل الكثير نحو الأخذ بهذا الأسلوب في عملية التدريب لأنه يفسح المجال أمام المجموعة لتبادل الآراء والاشتراك في المناقشة، ويستهدف هذا الأسلوب اكتشاف الملامح الرئيسية في المشكلات التي تعرض على المجموعة واستخلاص نتائج محددة بشأنها، إلا أن لهذا الأسلوب كغيره من الأساليب مساوئ إذ أنه يتطلب مهارة في الإعداد والتحضير مما يستغرق وقتا طويلا يضاف إلى ذلك بأنه يحتاج إلى مدربين مهرة لإدارة المناقشة بكفاية وفاعلية ويأخذ أسلوب النقاش المخطط أشكالا مختلفة منها:
* المؤتمرات Conférences: وهي عبارة عن مناقشة موجهة لموضوعات محددة تتم تحت قيادة أحد الأفراد تختاره المجموعة من بينها.
* الندوات Seminars: وهي عبارة عن مناقشة جماعيةGroup Discussion لموضوع أو مشكلة بهدف الوصول إلى حل مناسب لها، ويقوم بها أشخاص من ذوي الخبرة والمقدرة.

البريد الوارد In basket
في محاولة أخرى لإبراز الواقع، وللحكم بصورة واقعية على المتدرب يتم إعطاءه دوسيه به مجموعة من الخطابات والمذكرات الداخلية التي تشابه تلك التي ترد في البريد اليومي وعلى الدارس ( والذي يكون في الغالب من الطبقة الإدارية ) أن يحدد أنسب تصرف يراه في كل بند من بنود البريد الوارد، ويلاحظ أن هناك حدودا لفعالية هذا الأسلوب ومنها أن الأشخاص والمؤسسات المذكورة في التموين وهمية، كما أن العلاقات بينهم غير حقيقية مما يجعل الحكم على بنود البريد الوارد عملية صعبة.

تمثيل الأدوار Role playing
تقوم هذه الطريقة على أساس تصور المدرب موقفا معينا من المواقف التي تحدث عادة، ويطلب من المتدربين تمثيل هذا الموقف بعد أن يحدد لكل منهم دوره، وفي النهاية يطلب المدرب من كل فرد أن يبدي رأيه في الطريقة التي تصرف به زميله، وأن يقترح ما يراه من حلول في هذا الصدد، ويتمثل دور المدرب هنا في ترشيد سلوك المتدربين نحو التصرفات السليمة والتنبيه إلى الأخطاء التي وقعوا فيها وإرشادهم إلى السلوك الرشيد في ضوء الموقف القائم، ولذلك فإن هذه الطريقة تحتاج إلى مدربين متخصصين
وتفيد هذه الطريقة في تدريب الشخص على معالجة المشكلات المتصلة بالمواقف الإنسانية.
كذلك تفيد الطريقة في تفتيح الأذهان لتقبل الآراء والأفكار الجديدة التي يقترحها الزملاء من المتدربين بالإضافة إلى توجيهات المدرب، وليس مجرد الاعتماد على البداهة لدى المتدرب الذي يقوم بتمثيل الدور، يضاف إلى ذلك أن هذا الأسلوب ينمي في الشخص القدرة على مناقشة الغير والتدليل على أرائه ونقلها إلى أذهان الآخرين، إلى جانب قدرته على التعبير الصحيح عن نفسه.

الوقائع الحرجة Critical Incident
لملاقاة عدم واقعية بعض الأساليب السابقة يقوم المدرب بتشجيع الدارسين على ذكر بعض الأمثلة(وقائع) ذات الأهمية البالغة والتأثير الكبير(حرجة) والخاصة بموضوع التدريب وتحليل الوقائع الحرجة بصورة علمية دقيقة يساعد الدارسين على ربط المحتوى التدريبي بالواقعية والممارسة، وعلى المدرب أن ينتقي الوقت المناسب أثناء عرضه لموضوع الدراسة لكي يعرض إحدى الوقائع الحرجة، أو لكي يسال الدارسين ويشجعهم على إثارة إحدى هذه الوقائع.

تدريب الحساسية Sensitivity Training
تهدف هذه الوسيلة إلى تنمية روح الاعتماد على الذات والتبصر بالمشاكل الذاتية داخل الجماعة، وتبدأ بتكوين جماعة تدريب Training group من حوالي 10 - 20 فرد على ألا يكون هناك قائد محدد ولا مشكلة محددة بصورة سالفة، والتوجيه الوحيد لهذه الجماعات هو محاولة دراسة سلوك الأفراد والجماعة ومشاعرهم ومشاكلهم، ويؤدي تدريب الحساسية إلى التقارب بين أفراد الجماعة وفهم مشاعرهم ومشاكلهم والطرق البديلة
لحل ومحاولة توفيق هذه الحلول لطبيعة الجماعة أو تغيير طبيعة وسلوك الجماعة حتى يمكن تبني حلول تساعد في النهوض بالجماعة، ويساعد هذا الأسلوب عند رغبة المشروع في إشاعة روح التعاون والتمهيد لعمليات التغيير في الأنظمة والتنظيم.

أسلوب المباريات الإدارية Management Games Method
يتم بموجب هذا الأسلوب تقسيم المتدربين إلى مجموعتين فأكثر وغالبا ما يتم تقسيمهم إلى مجموعتين فقط، يتراوح عدد كل مجموعة ما بين 5 - 7 متدربين، تمثل كل مجموعة إدارة مؤسسة ما ثم يتم إعطاء أعضاء المجموعة بيانات ومعلومات محددة ومعدة مسبقا عن ظروف عمل المؤسسة التي يمثلونها لتقوم كل مجموعة بدورها بتوزيع الاختصاصات والأعمال بين أفرادها، وتقرر لنفسها أهدافا وسياسات تسترشد بها في اتخاذ القرارات.
تقسم المباراة إلى عدة جولات، يقوم أفراد كل مجموعة في ضوء البيانات التي أعطيت لها باتخاذ القرارات المناسبة ومراجعة أعمالها وقراراتها السابقة وتعديل بعض القرارات في حالة إعطاءها بيانات مفاجئة غير متوقعة، نحسب نتيجة كل قرار بناءا على أسلوب محدد مسبقا بمعرفة هيئة التدريب ولا يعلم المتدربون عنه شيئا، وتبلغ كل مجموعة بنتائج القرار التي اتخذتها، إذ تقوم كل مجموعة في ضوء هذه النتائج بإعادة دراسة الموقف واتخاذ قرارات جديدة وهكذا تستمر المباراة لعدة جولات، وفي الأخير تعلن نتيجة المباراة حسب مجموع النقاط التي حصلت عليها كل مجموعة، وتعلن بذلك المجموعة الفائزة ويتم بعد ذلك تقييم عام للمباراة وقرارات كل مجموعة، وتشرح الأخطاء التي وقعت فيها لتلافيها مستقبلا في الحياة العملية.
ومن أهم مزايا هذا الأسلوب في التدريب نجد ما يأتي:
* يتيح إدخال تغيرات مفاجئة على سير المباراة، بحيث تكسب المتدربين خبرة في اتخاذ القرارات في ظل الظروف المفاجئة أو الطارئة.

* يساعد على توسيع مدارك المشرفين المرشحين لاستلام وظائف إدارية عليا، بحيث يتعلمون كيف يدققون في كل الأمور المتعلقة بالمشكلات ويتعرفون على ردود الأفعال المتوقعة حيال ما يصدرونه من قرارات.
* في ضوء تقييم قرارات كل مجموعة يمكن تحديد الثغرات فيها، واقتراح الحلول لتلافيها مستقبل، وذلك ببرامج تدريبية أخرى تركز على معالجة هذه الثغرات.

نمذجة السلوك Behavior Modeling
وهذا الأسلوب يعتمد على نظرية التعلم بالملاحظة والتقليد، ويمر التدريب هنا بتعريض الدارسين بصورة نموذجية لأداء وتنفيذ عملية معينة يقوم بها هؤلاء الدارسين في الواقع مع توضيح الخطوات المتتابعة لها بصورة منطقية، فيقوم بالأداء الفعلي وبدور الفرد النموذجي المشرف المباشر للدارسين أو المشرف ذو نفوذ وثقة عالية، ويطلب من الدارسين أن يقوموا بتقليد الأداء النموذجي ويقدم المشرف المباشر مجموعة من الإرشادات والتوجيهات والمحفزات حتى يضمن قيام الدارس بنفس الأداء النموذجي ويصاحب هذا الأسلوب استخدام الأفلام أو شرائط الفيديو في عرض الأداء النموذجي للمشرف وفي عرض وشرح خطوات الأداء ومع تكرار عرض الفيلم، وطلب المشرف من الدارس أن يتذكر محتويات الفيلم وأن يقوم بتقليد الأداء يمكن إكساب الدارس المهارات الجديدة ثم تثبيتها وأيضا نقلها للممارسة الفعلية.

العصف الذهني Brainstorming
ويعتمد هذا الأسلوب على قيام المدرب بعرض مشكلة معينة ويسأل الدارسين أن يقدموا آراءهم بصورة سريعة ودون تردد في التفكير ويعتمد هذا الأسلوب على أن العرض السريع للأفكار والآراء يمكنه أن يحرر الدارسين من الجمود ويشجعهم على المشاركة، كما أن وابل الآراء الغزيرة كفيل بتغطية جوانب الموضوع أو المشكلة التي

أثارها المدرب، مما يسهل على المدرب العرض ويشجع الثقة في نفوس الدارسين ويحمسهم للتدريب.

يستقطب موضوع التدريب اهتمام الباحثين والهيئات الرسمية والمؤسسات الاقتصادية في جميع الدول المتقدمة باعتباره أساسا تحتاج المؤسسة إلى توافره في مواجهة ومواكبة التغيرات الاقتصادية والتكنولوجية، ومن الطبيعي أن يكون التدريب موضع اهتمام العديد من الكتاب والمفكرين الاقتصاديين، وإن يكن بدرجات متفاوتة وذلك لأهميته ومدى تحقيقه للأهداف.

المطلب الأول: أهداف التدريب ومزاياه
أهداف التدريب : أهداف التدريب عديدة ومتنوعة تختلف باختلاف البرامج والمكان والزمان والمتدربين والمؤسسة ودورة حياته، وبذلك فهي عديدة ويصعب الفصل بينها أو الاكتفاء ببعضها ويمكن حصرها فيما يلي:
- إزالة أو معالجة نقاط ضعف الأداء: سواء كان ذلك للأداء الحالي أو الأداء المستقبلي المتوقع، فعن طريق معالجة نقاط ضعف الأداء يمكن أن يتحسن الأداء مما ينعكس بنتائج إيجابية على مستوى الإنتاجية الكلية للمؤسسة ويسهم في تطويرها واستمرارها.
- يهدف إلى تخفيض حوادث العمل: فعن طريق التدريب تتم حماية العاملين من خلال التقليل من إصابات العمل التي تحدث غالبا بسبب نقص الكفاءة والخبرة والمهارات أو عدم استيعابهم لظروف العمل.
- تخفيض النفقات واستقرار الإنتاج: فعن طريق التدريب تزيد المهارة والكفاءة في العمل يؤدي إلى الإقلال من نسبة الأخطاء والإصابات وبالتالي الإقلال من تكاليف العمل


وكذا الأفراد المدربون جيدا يضمنون الاستمرار في العمل بكفاءة والإنتاج مستمر بصفة دائمة .
- تمويل المؤسسات بالكفاءات البشرية المؤهلة: فعن طريق التدريب المنظم يمكن تمويل المؤسسة بالكفاءات البشرية عن طريق الإحلالات السريعة .
- زيادة الاستقرار التنظيمي والمرونة: المقصود بالاستقرار التنظيمي للمؤسسة هو مدى قدرة المؤسسة على الاحتفاظ بالأفراد العاملين لديها، فالتدريب ينمي روح الولاء لدى المؤسسة ولدى العاملين ويزيد من ثقتهم من أنفسهم ويخلق لديهم حالة من الموائمة بين الفرد وعمله ومؤسسته، أما المرونة فيقصد بها أن التدريب يوفر عناصر متعددة من المهارات القادرة على العمل في أكثر من وظيفة وشغل أكثر من منصب مما يسهل عملية إجراءات وتنقلات وتغيرات في قوة العمل بما يتفق مع حاجة المؤسسة.
- مواجهة النظم التي تحدث في النظم الاقتصادية والاجتماعية ومواكبة التطور التكنولوجي والعلمي السائد في المجتمعات الصناعية والتجارية المتقدمة، كما يعمل التدريب على إعداد أجيال من الأفراد لشغل الوظائف القيادية على جميع مستويات المؤسسة.
- رفع درجة الروح المعنوية للعاملين: فاكتساب الفرد لمعلومات وخبرات وقدرات جديدة يؤدي إلى زيادة ثقة العاملين بأنفسهم وبالتالي الاستقرار النفسي والاطمئنان وهذا ما يترتب عليه إحداث تغير في اتجاهاتهم وسلوكاتهم داخل المؤسسة ويكون له أثر واضح على مستوى الإنتاجية.
- تقليل الحاجة إلى الإشراف: فمهما كان التدريب كفؤا يبقى الفرد بحاجة إلى الإشراف


لتوجيه جهوده بالاتجاهات الصحيحة والتي تخدم أهداف المؤسسة فدرجة استيعاب الفرد لعمله المكلف به جيدا عن طريق تدريبه يعمل على تقليل أخطائه ويمكنه أن يمارس الرقابة الذاتية على عمله.
- تنمية العلاقات الفردية وروح العمل الجماعي من خلال السلوك السليم والتفكير المنطقي الذي يزيد ويحقق روح التعاون بين العاملين والإدارة.
- اكتساب الفرد لصفات ومهارات جديدة تؤهله إلى الارتقاء وتحمل المسؤولية وتمكنه من شغل مناصب قيادية.

مزايا التدريب : مميزات وخصائص التدريب فيما يلى:
- التدريب ليس غاية في حد ذاته بل هو وسيلة لتحقيق الغاية والغاية هنا هي الأداء الكفء.


- ليس من الضروري أن يكون كل فرد في المؤسسة معني بالتدريب، بل تظهر الحاجة إلى التدريب عند حدوث بعض الظروف كشراء آلة جديدة، نقص الخبرة، تغيير الهيكل التنظيمي وغيرها من الاحتياجات التدريبية التي سنتحدث عنها لاحقا.
- يعتبر التدريب وسيلة لحل المشاكل ولكن ليس علاجا لجميع المشاكل كمشاكل سوء اختيار العاملين التي لا يمكن للتدريب أن يحلها، فهو لا يخلق الإنسان الذكي الواعي بل يصقل ويحسن ويزيد من المهارات والقدرات.
- لا تتم عملية التدريب إلا إذا كان لدى الفرد الحفز والرغبة للتطوير والتحسين، فهو يوفر الفرصة للتعليم الاستفادة لا أكثر.
- التدريب لا يقتصر على مجرد إلقاء المعلومات بل ينطوي على تدريب نظري وعملي كل واحد منهما يكمل الأخر فهو يشمل مواضيع كثيرة وأصناف واسعة من العمال بمختلف مستوياتهم الوظيفية.
- التدريب نشاط يقوم على طرق وأساليب وقواعد وأسس يجب أن يلم بها المكلفون به ويقوم على عدة مراحل.
- كما أن التدريب عبارة عن فن يقوم على عنصر حيوي هو التشويق، فلو تسرب الملل أو الضجر إلى نفوس المتدربين ضاع أثره وفقد أهميته، وهو نشاط مستمر باستمرار حياة المؤسسة.
إذن من خلال التعرف على أهداف ومزايا التدريب نستنتج أن أسلوب التدريب يختلف باختلاف المستوى الوظيفي والهدف منه وطبيعة ونوع العمل وكذلك يختلف باختلاف مادة التدريب.

ربنا يوفق