الاثنين، 9 ديسمبر 2019

طرق تحليل العمل Methods of Job analysis


توجد طرق عديدة لتحليل العمل ، أشهر اثنين منها هما:

-  الإستبيان Questionnaire وهو نموذج يضم مجموعة من أسئلة تتعلق بالجوانب أو البنود التي يجب أن يغطيها تحليل العمل ، وبحيث يوجّه هذا النموذج إلى القائمين بهذه الأعمال من أجل الحصول على الحقائق والمعلومات عن الأعمال التي يقومون بها ، وقد يتم استخدام الاستبيان عن طريق المقابلة الشخصية لشاغل الوظيفة وملء الإستبيان معه ، أو عن طريق إرساله إلى شاغل الوظيفة ليقوم بملئه مباشرة وبدون مساعدة من أحد .

-  المقابلة Interview المصحوبة بالملاحظة Observation حينما وجدت أنشطة للعامل يمكن بيانها عملياً أو توضيحها بعينات من العمل الكامل. والمقابلة هي حوار وجهاً لوجه بين القائم بجمع معلومات وحقائق العمل أو الوظيفة وبين القائم بالعمل أو الوظيفة . وعن طريق هذا الحوار الذي يتم غالباً من خلال مجموعة محدَّدة من التساؤلات يحاول القائم بجمع المعلومات والحقائق عن الوظيفة الحصول على ما يريده. وقد تُجمع المقابلة والملاحظة بحيث يتمم كل منهما الآخر ، فيقوم المحلِّل بملاحظة العامل أو الموظف أثناء أدائه لعمله ، ثم يجري معه بعد ذلك مقابلة ، بحيث يستوضح من القائم بالعمل بعض الجوانب التي تسترعى إنتباهه أثناء الملاحظة .

     وتستخدم الطريقة الأولى (الإستبيان مع المقابلة) بصفة أساسية عندما يراد تغطية مجموعات كبيرة ومتفرقة. ولا ينتج عن البيانات التي تم جمعها بهذه الطريقة توصيفاً وظيفياً في الحال للواجبات ، وإنما يجب إعادة كتابة التوصيف النهائي للواجبات والمسؤوليات بدون استخدام أي كلمات أو عبارات تحدِّد مسبقاً التقدير. وقد تكون ممارسة الدور المزدوج للمحلِّل ومن يقوم بالتقييم غير شائعة في بعض المؤسسات . ويعتبر الحكم الجماعيPooled Judgement  من أفضل الوسائل للتأكد من أن خطط تقدير النقطة point-rating للتقييم أو في الواقع أي نوع من خطط التقييم يتم استخدامها على نحو ملائم وبفعالية .

ويعتبر صياغة استبيانات تحليل العمل وتوصيف العمل مهمة صعبة ومعقدة ، والتي يجب أن يتم تنفيذها بواسطة مجموعة من الخبراء ذوي درجة عالية من الخبرة والمهارة في هذا المجال . وعادة ما يكون هؤلاء الأشخاص مهتمين بتطوير معايير التصنيف . والإختلافات في تنظيم هذه الإستبيانات يجب أن تستخدم فقط عندما يتطلب ذلك وفقط بموافقة مجموعة التطوير المركزية.

وعند استخدام الإستبيانات ، يكون من الأهمية بمكان إشراك مشرف الموظفين ، حيث يجب أن يأتي الإستبيان عن طريق المشرف ويجب أن يكون الأساس لمناقشة العمل مع المشرف . ويعتبر هذا الأسلوب هاماً بسبب أن الموظفين لايستدعون بالضرورة جميع واجباتهم ولايحدِّدونها . ومن ناحية قد يركِّز الموظفون بقوة أكبر على أحد الواجبات وبقوة أقل على آخر أو قد لايعبرون عن أنفسهم بوضوح. ولهذه الأسباب ، فإن استخدام الإستبيانات بمفردها يجب تجنبه متى أمكن ذلك عملياً.

ويجب أن يكون توصيف الوظيفة مكتوباً أو على الأقل في شكل مسودَّة بواسطة المشرف حينما يتم إستحداث وظيفة جديدة أو عندما يتم إحداث تغيرات جوهرية في الواجبات الخاصة بوظيفة ما . وبالإضافة إلى ذلك يجب مراجعة توصيف الوظائف دائماً عندما تصبح وظيفة ما شاغرة ويجب إعادة كتابته أو مراجعته وتنقيحه عند حدوث تغيرات في ظروف العمل.

وتوجد طرق أخرى لتجميع بيانات العمل التي يتكرر استخدامها بدرجة أقل من تلك السابق ذكرها ، وتتميز بحدود تقصر استخدامها على مواقف خاصة أو ظروف معيَّنة . وكمثال على ذلك إستخدام اللجنة الإستشارية الفنية Tehnical Advisory Committee ، والتي هي عبارة عن مجموعة من المسئولين ذوي السلطة العليا بالنسبة لهؤلاء الذين يجب توصيف أعمالهم وهؤلاء المطلِّعين تماماً على نوع من العمل المعقد نسبياً. كما يوجد أيضاً مجموعة "المقابلة" group interviewعندما يتم إحضار عدداً من الأشخاص يؤدون نفس العمل معاً لصياغة أو كتابة توصيف عمل مركَّب . وقد يستخدم هذا في حالات المسئولين من الإدارة المتوسطة أو العليا الذين يؤدون جميعاً نفس نوع العمل ، والذين يكونون قد تم إحضارهم معاً لحلقة أو ورشة عمل تدريبية.
وأسلوب آخر هو أن يطلب من أفراد الإدارة أن يكتبوا توصيف أعمالهم الخاصة بهم في نموذج من البداية إلى النهاية. وغالباً ما يكون هذا تمريناً مفيداً حيث أنه يدرِّب الأفراد على التفكير بدقة وبعناية فيما يفعلونه وما مدى واجباتهم ومسئولياتهم .

الأحد، 8 ديسمبر 2019

انواع الهياكل التنظيمية الرسمية



يوجد أربعة أنواع من الهياكل التنظيمية الرسمية، وهي :
1- الهيكل التنفيذي :-
هو مستنبط من إدارة الجيوش الحديثة، ومبني على السلطة المركزية الموجودة في أعلى قمة المنظمة، وفي هذه الحالة يكون هناك رئيس أعلى واحد يتولى اتخاذ القرارات وإصدار الأوامر إلى المرؤوسين المباشرين ثم تتدرج السلطة بطريقة منظمة من مستوى إلى آخر، ويمتاز هذا النموذج بالوضوح والبساطة وتسير السلطة فيه بخطوط مستقيمة من الأعلى إلى الأسفل، وتكون المسؤولية محددة واعتماده على النظام وإطاعة الأوامر والتعليمات الصادرة من الرؤساء إلى المرؤوسين.
عيوب هذا الهيكل :-
*- يهمل مبدأ التخصص (أي عدم الفصل بين الوظائف الإدارية والفنية).
*- يبالغ في أهمية الرؤساء الإداريين بمنحهم سلطة كاملة في التصرف في المسائل الداخلة في نطاق اختصاصهم.
*- يحمل كبار الإداريين مسؤوليات تزيد عن طاقتهم لأنهم يتولون البت في المسائل الإدارية والفنية.
*- يتعذر تحديد الإدارات والأقسام إلا إذا فرضها إداري قوي.
*- يتعذر فيه تحقيق التعاون والتنسيق بين الإدارات المختلفة.
2- الهيكل الوظيفي :-
استنبطه فريدريك تايلور حينما وضع الإدارة العلمية وبين أن الأعمال يجب أن تخضع إلى التخصص وتقسيم العمل، وأن الأعمال يمكن تصنيفها إلى الأعمال اليدوية والأعمال الذهنية وأعمال تنفيذية وأعمال فنية وأعمال استشارية وأعمال منصبيه، ومعنى كل هذا أن العمل يجب أن يؤديه المتخصص فيه، وأن التخصص هو القاعدة الأساسية في تأدية الأعمال،
مميزات هذا النوع من التنظيم :-
*- الإفادة من مبدأ التخصص داخل الأقسام والإدارات الوظيفية باستخدام الخبراء والمختصين.
*- إمكان إيجاد طبقة من العمال المدربين على تأدية المهام والأعمال.
*- إمكان تكوين طبقة من الملاحظين تستطيع أن تقوم بالإشراف على الأعمال.
*- تحقيق التعاون والتنسيق بين الأفراد والرؤساء في الأقسام المختلفة والحصول على معلومات من مصادرها المتخصصة.
*- سهولة الرقابة والإشراف على الأعمال.
*- تمكين الرئيس الإداري من الحصول على مساعدة إدارية وفنية تمكنه من معالجة قضايا المنظمة.
عيوب هذا التنظيم :
*- صعوبة فرض النظام في المستويات الدنيا من التنظيم مما يؤدي إلى الفوضى الإدارية.
*- الميل إلى التهرب من المسؤولية حيث أن السلطة مشاعيه بين الرؤساء، بمعنى عدم وضوح السلطة والمسؤولية نتيجة تداخل نطاق إشراف الفنيين والتنفيذيين.
3- الهيكل الاستشاري:-
هذا النوع من التنظيم يجمع بين مزايا التنظيم التنفيذي من حيث استقامة سبل المسؤولية، ومن حيث السلطة الموحدة التي تستخدم في توجيه الأعمال، وبين مزايا التنظيم الوظيفي من حيث الإفادة من التخصص واستخدام طبقة الخبراء الفنيين الذين يقومون بمساعدة الرؤساء الإداريين في المسائل التي لها طبيعة فنية والتي تحتاج إلى استشارة من حيث تأديتها.
مزايا هذا النوع من التنظيم :-
*- السلطة محددة.
*- الإفادة من مبدأ التخصص.
*- تقوية مركز الرؤساء الإداريين بوجود مساعدين فنيين في المسائل التي لها طبيعة متخصصة.
*- توفير معلومات فنية لمراكز اتخاذ القرارات مما يجعلها قادرة على اتخاذ قرارات أكثر.
*- زيادة خبرة وتجارب طبقة الإداريين نتيجة للآراء الفنية مما يؤدي إلى تنمية طبقة الرؤساء الإداريين الذين يتميزون بالسلطة الإدارية والخبرة الفنية.
عيوب هذا النوع من التنظيم:
*- الاحتكاك بين طبقة الإداريين والفنيين، إذاً أن مهمة الفنيين تقتصر على تقديم النصح والتوجيه إلى التنفيذيين الذين يملكون السلطة التنفيذية مما يؤدي إلى الصراع في المنظمة.
*- ميل الفنيين إلى ممارسة السلطة التنفيذية وهذا يؤدي إلى تداخل السلطة واضطراب في تتابعها.
*- صعوبة تحديد مجال ومدى السلطة في الاستعانة بخبرة الفنيين الاستشاريين من قبل التنفيذيين.
4- الهيكل التنظيمي الشبكي :-
بموجب هذا النموذج يتواجد تنظيم مركزي صغير يعتمد على منظمات أخرى غيره للقيام ببعض الأنشطة مثل الدراسات والبحوث والإنتاج والتوزيع والتسويق والنقل وأي أعمال أخرى رئيسية وذلك على أساس التعاقد، وجوهر هذا النوع من التنظيم يتمثل في مجموعة صغيرة من المديرين التنفيذيين يتركز عملهم في الإشراف على الأعمال التي تؤدى داخل المنظمة، وتنسيق العلاقات مع المنظمات الأخرى التي تقوم بالإنتاج والمبيعات والتسويق والنقل أو أي أعمال أخرى للشبكة التنظيمية.
مميزات هذا النموذج :-
أنه يتيح للإدارة إمكانية استخدام أي موارد خارجية قد تحتاج إليها المنظمة من موارد خام وعمالة رخيصة تتوافر فقط خارج البلاد، أو قد تلجأ المنظمة إلى تحسين الجودة من خلال استخدام خبراء فنيين متخصصين في تحسين الجودة.

السبت، 7 ديسمبر 2019

العوامل المؤثرة على تصميم الهيكل التنظيمي



يتأثر الهيكل التنظيمي بعدة عوامل عند تصميمه وصياغته يكومن شاملا ومناسبا :-
1- حجم المنظمة :-
ينعكس على حجم الهيكل التنظيمي للمنظمة فكلنا كانت المنظمة صغيرة كان هيكلها التنظيمي صغيرا ، لكن تكون الصعوبة كبيرة نسبيا في عملية تقسيم وتحديد المهام والانشطة الواجب اداؤها ، بينما عندما تكون المنظمة كبيرة فان هيكلها التنظيمي يكون كبيرا وتكون الأنشطة والاعمال اكثر عددا وتنوعا مما يؤدي الى سهولة في تقسيم العمل
2- دور حياة المنظمة :-
حيث يتأثر الهيكل التنظيمي بعمر المؤسسة وهل هي في بداياتها أو في مرحلة تطورها أو انحدارها فالمنظمة تشبه بالإنسان تبدا حياتها بنشأتها وتنتهي بزوالها.
3- الموقع الجغرافي للمنظمة :-
فالمنظمات التي يتعدى عملها عدة مواقع جغرافي كان تكون اقليمية أو عالمي تحتاج الى هيكل تنظيمي كبير ومختلف عن المنظمة في المكان الواحد.
4- درجة التخصص :-
أن التخصص في المهام يؤثر على الهيكل التنظيمي للمؤسسة فان كان التخصص في العمل منخفضة كان الهيكل بسيطا والعكس صحيح.
5- الموارد البشرية :-
عندما يكون المطلوب افرادا ذوي قدرات بسيطة يكون الهيكل التنظيمي بسيطا ايضا.
6- التكنولوجيا :-
تناول البحث الهيكل التنظيمي من حيث مفهومه وتعريفه باعتباره الإطار الذي يحدد الإدارات والأقسام والوظائف وخط السلطة داخل المؤسسات ، كما تناول البحث العوامل المؤثرة في تصميم الهيكل التنظيمي ومراحل هذا التصميم.
فكلما زاد استخدام التكنولوجيا في المنظمة وكانت معقدة ومتطورة احتاجت إلى هيكل تنظيمي اكثر تعقيدا.
7- نطاق الإشراف :-
ويقصد بنطاق الاشراف عدد المرؤوسين الذين يستطيع الاداري الاشراف عليهم بفعالية ، فاذا كان نطاق الاشراف واسعا فسيؤدي الى هيكل تنظيمي مسطح ( افقي ) حيث تكون المستويات الادارية محدودة ، اما اذا كان نطاق الاشراف ضيقا فسيؤدي الى هيكل تنظيمي طولي ( عمودي ) حيث تزداد المستويات الادارية.
8- نظام الإدارة ( المركزية واللامركزية ) :-
فوجود المركزية في المنظمة ( السلطة بيد الادارة العليا ) يقلل تعقيد الهيكل التنظيمي ويكون اكثر وضوحا ، بينما وجود نظام اللامركزية يزيد من تعقيد الهيكل التنظيمي.
9- البيئة الخارجية :-
للبيئة دور رئيسي في تحديد شكل ونوع الهيكل التنظيمي في المؤسسة ، فالبيئة التي تعمل في جو من الاستقرار تختلف عن مؤسسة تعاني من عدم الاستقرار ، فالاستقرار يعني هيكل تنظيمي بسيط وعدم الاستقرار للمؤسسة يستلزم هيكل معقد.

الخميس، 5 ديسمبر 2019

عقد التدريب المهني حسب القانون رقم 12 لسنة 2003


تمهيد :
يقصد بالتدريب المهني وضع المعلومات النظرية موضع التطبيق والممارسة أي الاحتكاك بها على ميدان الواقع العملي والمتدرب على هذا الأساس عارف بالقواعد النظرية لعمله على الأقل ومثال ذلك تمرين المهندس المتخرج حديثا في ورشات صناعية أو معمارية بهدف تكامل المعرفة بالمهنة وممارستها عمليا وبهذا يختلف التدريب المهني عن التدرج او عقد تعليم المهنة فالمتدرج يبدأ بتعلم المهنة نظريا وعمليا لدى صاحب العمل. كما نص قانون العمل المصري كذلك بأنه يعتبر عاملا متدرجا بالكتابة وتحدد فيه مدة تعلم المهنة ومراحلها المتتابعة والأجر بصورة متدرجة في كل مرحلة من مراحل التعليم على الا تقل في المرحلة الأخيرة عن الحد الأدنى للأجور المحددة لفئة العمال في المهنة التي يتدرج فيها (م12 من قانون العمل المصري رقم 137 لسنة 1981 ).

المهن التي تخضع للتدريب المهني :
تحدد بتعليمات تصدر عن وزير العمل والشؤون الاجتماعية المهن التي تخضع للتدريب المهني ومدة التدريب في كل مهنة والمناهج النظرية والعلمية التي يجب أن تدرس ونظام الاختبار والشهادة التي تمنح والبيانات التي يجب ان تسجل في الشهادة.

عقد التدريب المهني:
يتم التدريب المهني بموجب عقد التدريب المهني الذي يلتزم بموجبه صاحب العمل بتهيئة تدريب مهني كامل إلى شخص أخر هو المتدرب الذي يلتزم بتنفيذ تعليماته المتعلقة بالتدريب . وقد نص القانون على تنظيم العلاقة بين المتدرب والجهة التي يتدرب فيها بعقد مكتوب يتضمن مراحل التدريب ومددها وما يترتب للمتدرب من حقوق وما عليه من التزامات الشروط اللازمة لإبرام عقد التدريب:
1- طرفا العقد والأهلية :
أن طرفي عقد التدريب المهني هما صاحب العمل والمتدرب إما فيما يتعلق بالأهلية بالنسبة للمتدرب فتطبق القواعد الواردة في قانون العمل المتعلقة بإبرام عقد العمل الفردي حيث حدد القانون سن الخامسة عشرة كحد أدنى لسن العمل ويمثل هذا التحديد قيدا عاما يسري على العامل المنتج كما يسري على العامل المتدرب . إذا كان العامل المتدرب بالغا فلا إشكال في ذلك اذ يحق له ان يبرم العقد اما بالنسبة لمن يكمل الثامنة عشرة فان العقد يكون موقوفا على اجازة الولي او الوصي اذا كان العامل قد بلغ السن المحددة لتشغيل الأحداث تطبيقا للقواعد العامة في القانون المدني . وفي القانون الأردني يجوز لكل شخص أتم الثامنة من عمره أن يبرم بنفسه عقدا للتدريب إما قبل بلوغ هذه السن فقد أعصى القانون لولي أمر المتدرب حق إبرام العقد نيابة عنه إذ نصت المادة 14 من القانون المذكور على انه ((يجوز لوالد إي شخص يتراوح عمره بين الثالثة عشر والثامنة عشر أو لوالدته إذا كان والده متوفيا أو لولي أمره أن يبرم عقدا كتابيا للتدريب يقضي بوضع ذلك الشخص لدى صاحب عمل). إما بالنسبة لصاحب العمل فيلاحظ بان هذه القوانين تكتفي ببلوغ صاحب العمل لسن الرشد المحدد في القواعد العامة للسماح له ان يتولى التدريب المهني في حين نجد أن بعض القوانين قد حددت الشروط الواجب توافرها في صاحب العمل كوجوب ان يكون بالغا الحادية والعشرين على الأقل وان يكون حسن السمعة وغير محكوم عليه لجناية أو لجنحة شائنة. إما إذا كان صاحب العمل شخصا اعتباريا فيجب أن تتوفر فيه الشروط الفنية المناسبة والتي تحقق للمتدربين الإمكانات الأزمة للتدريب المهني.
2- مدة العقد:
ان عقد التدرب المهني هو عقد محدد المدة لم يحدد القانون الحد الأقصى لهذه المدة في حين حددت بعض القوانين العربية الحد الأقصى بسنتين وبعضها الأخر بأربع سنوات.
3- الكتابة :
يجب أن يكون العقد مكتوبا ويتضمن بيانات تتعلق بتحديد المهنة المراد التدريب عليها منهاج التدريب ،مدة التدريب …الخ.

انتهاء عقد التدريب :
ان عقد التدريب المهني هو عقد محدد المدة أي ينتهي بانتهاء مدته ألا أن القانون أجاز لصاحب العمل أن يفسخ العقد قبل انتهاء مدته إذا كانت هناك مبررات موضوعية تتصل بقابلية المتدرب على تعلم المهنة أو بانضباطه أثناء التدريب .كما يجوز للعامل المتدرب أن ينهي عقد التدريب بإرادته المنفردة بشرط ألا يكون قد انقضى أكثر من نصف مدة التدريب . وليس لأي من الطرفين في الحالتين المتقدمتين أن يطالب الطرف الأخر بأي تعويض.

اشتراكات الضمان الاجتماعي :
تتحمل دائرة التدريب المهني دفع الاشتراكات المقررة في القانون التقاعد والضمان الاجتماعي للعمال وتطبق بحق المتدرب أحكام القانون المذكور في حالة إصابة المتدرب لدى الدائرة او وفاته أثناء التدريب او بسببه عن فترة تدربيه . يلاحظ بان القانون قد نص على تحمل دائرة التدريب المهني دفع الاشتراكات المقررة في قانون التقاعد والضمان الاجتماعي ولما كانت الاشتراكات تدفع على أساس نسبة من الأجر وحيث ان المتدرب لا يستلم أجرا وبما ان القانون لم يحدد أجرا معينا لفرض الاحتساب لذا نرى اعتماد الحد الأدنى لأجر العامل غير الماهر للغرض المذكور . من ناحية أخرى فقد اغفل القانون معالجة موضوع شمول المتدرب لدى جهات أخرى – غير دائرة العمل والتدريب المهني – بقانون الضمان الاجتماعي ،مما يعني ان هؤلاء لا يشملون بأحكام هذا القانون أثناء فترة التدريب .