السبت، 24 فبراير 2018

خطوات تقييم الأداء



أولا : تحديد معايير الأداء :-
يجب تحديد معيار الملائم والمناسب للأداء الفعال.
وهناك بعض الخصائص الواجب توافرها في المعيار المحدد وهي :-
** الصدق : يجب أن يعبر المعيار عن الأمور التي يتطلبها الاداء الكفء.
** التمييز : أي مدى قدرة المعيار على التفرقة بين العمل المطابق للمعايير المعتمدة والعمل الغير مطابق لها.
** الثبات : أي تتوافر فى المعيار جانب الاستقرار والتوافق.
** القبول : بجب أن تكون المعايير مقبولة من والمعيار المقبول هو المعيار العادل.
** سهولة الاستخدام : أي سهولة استخدام المقياس ووضوحه للأفراد العاملين بالمنظمة.
ثانيا : نقل توقعات الأداء للأفراد العاملين :-
يجب توضيح المعايير للأفراد العاملين لمعرفة ما يجب أن يعملوا وماذا يتوقع منهم ، وأفضل طريقة لتحقيق ذلك هي نقل المعلومات من المدير لمرؤوسيه.
ثالثا : قياس الأداء :-
وهذه الخطوات تتعلق بجمع المعلومات حول الأداء الفعلي وهناك أربعة مصادر للمعلومات تستخدم لقياس الأداء الفعلي هي :-
أ- ملاحظة الافراد العاملين.
ب- التقارير الإحصائية.
ج- التقارير الشفوية.
د- التقارير المكتوبة.
رابعا: مقارنة الأداء الفعلي مع معيار الأداء :-
تعتبر هذه الخطوة ضرورية لمعرفة الانحرافات بين الأداء المعياري والأداء المعياري والأداء الفعلي.
خامسا : مناقشة نتائج التقييم مع الأفراد العاملين :-
يجب أن تتم مناقشة كافة الجوانب الإيجابية والسلبية بينهم وبين المقيم لتوضيح الأمور المهمة التي قد لا يدركها الفرد العامل وخاصة الجوانب السلبية في الأداء.
سادسا : الاجراءات التصحيحية :-
قد تكون مباشرة وسريعة وهى محاولة لتعديل الأداء ، وقد تكون أكثر دقة بحيث يتم البحث عن أسباب وكيفية حصول الانحرافات وتحديد السبب الرئيسي لذلك ، وهذا الموضوع يدخل ضمن تقويم الاداء وهو علم قائم بذاته ويحتاج الى المزيد من الشرح والتوضيح.

استشارات موارد بشرية وتدريب
https://hrandtraining.blogspot.com.eg/

الجمعة، 23 فبراير 2018

القيادة الادارية



* القيادة الرسمية؛ وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقاً لمنهج التنظيم (أي الأنظمة واللوائح) التي تنظم أعمال المنشأة. فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته ومسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين واللوائح المعمول بها.
* القيادة غير الرسمية؛ وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد وفقاً لقدراتهم ومواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي. فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة، إلا أن مواهبه القيادية وقوة شخصيته بين زملائه وقدرته على التصرف والحركة والمناقشة والإقناع يجعل منه قائداً ناجحاً.
وبوجه عام، فإنه لا غنى عن هذين النوعين من القيادة في المنشأة، فالقيادة الرسمية وغير الرسمية يتعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنشأة وقلما تجتمعان في شخص واحد.
صفات القائد الإداري

استشارات موارد بشرية وتدريب
https://hrandtraining.blogspot.com.eg/

أراء القادة الإداريين



* القائد الإداري الأوتوقراطي؛ هو القائد الإداري الذي لديه تصميم على استخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائماً أمامهم بمظهر القوة.
* القائد الإداري المتسلط؛ يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
* القائد الإداري النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
* القائد الإداري الاستشاري؛ يستشير مرؤوسيه بأمور القرار ويسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
* القائد الإداري المشارك؛ يشارك المرؤوسين في صنع القرار، وذلك لأن الإدارة الوسطى هي حلقة الوصل بين الإدارتين العليا والدنيا في مجال صنع القرار.
* القائد الإداري الميال للإنجاز؛ يميل للإنجاز والشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
* القائد الإداري الفعال؛ هو القائد القادر على حل المشاكل، ومثل هذا القائد يكون ذكياً وقادراً على وضع الخطط والاستراتيچيات وصنع القرارات الفاعلة والشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه، ويعتبر القدوة للعاملين معه في المنشأة. ومثل هذا القائد يحفز لدى العاملين الثقة بالنفس والقدرة على المبادرة باكتشاف المشاكل والثغَرات.

استشارات موارد بشرية وتدريب
https://hrandtraining.blogspot.com.eg/

اسس تقييم كفاءة الاداء



1- العمل موضع التقييم و مكوناته.
2- معدل الاداء المخطط ( المستهدف) ويشتمل ذلك على الابعاد التالية :-
2.1- كمية العمل.
2.2- جودة العمل.
2.3- الوقت المستغرق.
2.4 - تكلفة العمل.

استشارات موارد بشرية وتدريب
https://hrandtraining.blogspot.com.eg/

حقائق عن التحولات التي تمر بها المؤسسات وبنيتها

تغيير طاقم العمل بالمؤسسة مكلف جدًا، فوفقًا للإدارة الجيدة تتكلف الشركة ذات الهيكل الإداري الموهوب والمهني نحو ثلاثة أضعاف مرتب موظف لكي تستبدل أحد الأشخاص بموظف جديد. وهو الأمر الذي يتضمن انشغال البعض لاختيار الشخص المناسب، والانقطاع عن العمل الموكل إليهم في الأساس حتى إيجاد موظف آخر، مما يعني فقد في الإنتاج وفقد في الفرص، ويقدم مركز الحلول العملية وفرق المساعدة على إعادة هيكلة المؤسسة وكذلك الخدمات الاستشارية، يقدم بعض الحقائق عن التجديد الوظيفي والتقييمات الخاصة به، وهي كالتالي:
1- أكثر من 50% من هؤلاء الجدد الذين يتم استبدالهم بالموظفين القدامى في المؤسسة سوف يتركون العمل في أقل من سنتين.
2- واحد من كل أربعة موظفين جدد سوف يترك العمل في غضون ستة اشهر.
3- نحو 70% من المؤسسات تخبرنا بأن تغيير طاقم العمل له تأثيرات مادية سلبية جدًا بسبب ارتفاع تكلفة التجديد الوظيفي وتعيين موظفين جدد وتدريبهم، وكذلك العمل الإضافي الذي ينخرط فيه الموظفين الحاليين حتى يتم ملأ المواقع الشاغرة.
4- نحو 70% من المؤسسات أخبرتنا عن وجود صعوبة في تغيير طاقم العمل.
5- 50% تقريبًا من المؤسسات تعاني مشكلات معتادة في الابقاء على الموظفين.
ومن خلال كل هذه الإحصاءات تتضح أهمية تطوير خطة جيدة للاحتفاظ بالموظفين وإبقاء احتمالية اللجوء للتجديد الوظيفي منخفضة.
طرق الاحتفاظ بالموظفين:
تشرح مجموعة EA للاستشارات أن المأزق الذي تواجهه الشركات والمؤسسات هو الاختيار بين استثمار المزيد من الوقت والمال في تطويع استراتيجية مثالية للتجديد الوظيفي، أو في تولية المزيد من الانتباه للاحتفاظ بالموظفين الموهوبين الموجودين في الشركة بالفعل، ولكن استخدام فريق عمل جديد هو أمر مكلف وضاغط ويتطلب وقت كبير، مما يعني أنه بمجرد حصولك على طاقم عمل جيد فإنه يستحق أن تبذل جهدك للاحتفاظ به.
فكر في الاحتفاظ بطاقم عملك وكأنه إعادة تطويع للقوة العاملة لديك، أعرف أن ما يجذب المرشحين لوظيفة معينة يختلف تمامًا عما يبقيهم فيها، فبينما الراتب الشهري هو أول عوامل الجذب التي يضعها الموظفون باعتبارهم، إلا أنه وحده لن يكون ضمان لبقائهم في الشركة. انجوت 2007
تعدد الجوانب المميزة وليست التعويضات الجيدة فقط هي ما تجذب الموظف الجيد، وهو شيء أكبر من رقم يتلقاه آخر الشهر ويضمن الاحتفاظ به، فالموظفون يبحثون اليوم عن عرض مهني متكامل يتضمن بيئة عمل مريحة في الشركة، ومسار مهني، وتنوع في المسئوليات، واتزان بين الحياة الشخصية والوظيفة. جريفث 2006
وإليك بعض الطرق التي يمكن لأصحاب العمل أن يستفيدوا منها في الاحتفاظ بموظفيهم سعداءً وكجزء من المؤسسة بدلًا من المغادرة والبحث عن فرص عمل في أماكن أخرى.
التدريب: تدريب الموظفين يعزز من إحساسهم بالتقدير. وينجفيلد 2009.
من خلال التدريب يمكن للموظفين مساعدة أصحاب العمل على تحقيق أهدافهم وكذلك التأكيد على فهمهم الجيد لمتطلبات وظيفتهم. موال 2008
الاستشارة والنصح: يقوم برنامج الإرشاد المدمج مع تغذية استرجاعية موجهة لتخدم هدف العمل بتزويد تقنية هيكلية لتطوير علاقات قوية داخل المؤسسة وكذلك لتكون أرضية صلبة للتقدم المهني للموظف وبقاؤه في الشركة. وينجفيلد
تقوم المؤسسة بتكوين ثنائي من أحد الموظفين عديم الخبرة وآخر أكثر خبرة وتدريبًا بنفس المنطقة التي يعملون فيها، وذلك عن طريق البرنامج الإرشادي، وذلك مع هدف يتضمن تطوير الكفاءة، وتقديم تغذية استرجاعية عن الأداء في العمل، وأيضًا بتصميم يتضمن التطور المهني لكل فرد على حدة. جولدنسون، 2007
غرس ثقافة إيجابية.
يجب على كل مؤسسة أن ترسي سلسلة من القيم كقواعد لأسلوب تعامل يعتمد على الأمانة، والمثالية، والسلوك الجيد، والاحترام، والعمل الجماعي. اوما 2008
الشركة التي ترسي ثقافة جيدة ستكون لها مميزات عديدة حينما يتعلق الأمر بجذب موظفين جدد أو الاحتفاظ بالموظفين الحاليين. ماين
تواصل مع موظفيك، وابنِ مصداقية بينكم.
بغض النظر عن حجم المؤسسة أيًا كان، يعتبر التواصل مع الموظفين حجر الأساس لبناء المصداقية والمحافظة عليها، فالعديد من أصحاب العمل يشتركون في المجلس الاستشاري لطاقم العمل أو المجموعات المشابهة لذلك، حيث تجتذب مثل هذه المجموعات الموظفين وتتلقى آراؤهم واقتراحاتهم وتمررها إلى الإدارة العليا. اوما
ومن المهم أيضًا بالنسبة للموظفين أن يعلموا بأن أصحاب العمل يستمعون إليهم ويستجيبوا لمطالبهم ومقترحاتهم وأفكارهم.
أظهر تقديرك لهم عن طريق صرف التعويضات والارباح .
عرض أشياء مثل الرواتب المرتفعة، ونسب من الأرباح، والعلاوات، وخطط المعاشات والرعاية الصحية، والإجازات المدفوعة، وسداد الرسوم الدراسية يوجه رسالة قوية للموظفين بأهميتهم بالنسبة للمؤسسة. أما المكافئات الممنوحة للموظفين فينبغي أن تكون ذات معنى قوي بالنسبة لهم، كخطوة للتأثير على مشاركتهم في المؤسسة، وبهذا يكون للأمر فعالية في إبقاءهم بالشركة، كما أنه ينبغي أن تلتزم المؤسسة بوعدها بصرف المكافئات. جبيريفيبي 2008
شجع الانتداب واستقدام الموظفين من داخل المؤسسة.
عرض إمكانية انتداب الموظفين لمواقع أخرى بالشركة يمكن أن يساعد في تخفيض الارتباك المتعلق بالتوقعات عن الوظيفة، يمكن للموظفين الحاليين أن يصفوا واقع وظيفتهم وبيئة العمل للأفراد الذين يحلون محلهم، وهناك طريقة أخرى يمكن لصاحب العمل أن يقلل بها التأثير السلبي لتغيير طاقم العمل، وهو إجراء تعيينات وظيفية جديدة لأفراد من داخل المؤسسة، طالما أن الموظفين الحاليين - الذين تتم التعيينات منهم - قد اكتشفوا ما يناسبهم أكثر في المؤسسة وما يبرعون فيه. برانهام 2005
التدريب والتغذية الاسترجاعية.
من المهم جدًا للشركات أن تقوم بتدريب الموظفين وكذلك المداومة على تزويدهم بالتغذية الاسترجاعية الخاصة بعملهم، وذلك كطريقة للتأكد من أنهم مازالوا يعملون لتحقيق أهداف الشركة وتوقعات أصحاب العمل، وخلال الأسابيع الأولى لعمل الموظف ينبغي أن يداوم الرئيس على تزويده بتغذية استرجاعية كثيفة عن أداءه في العمل، وأيضًا ينبغي تزويد الموظفين بمراجعات لعملهم بصورة رسمية وغير رسمية خلال السنة الوظيفية كلها. برانهام
وفر فرص للنضج الوظيفي.
يجب على كل مؤسسة أن تزوّد موظفيها بورش للعمل، وبرامج وأدوات أخرى تساعدهم على تعزيز فهمهم لأنفسهم وما يريدونه من سيرتهم المهنية، وكذلك تنمية مجهوداتهم المبذولة في تحديد الأهداف. برانهام
من المهم تزويد الموظفين بتحديات وظيفية مناسبة لكي توسع مداركهم ومعارفهم المرتبطة بحقل تخصصهم. ليفوي 2007
وفقًا للإدارة الصحيحة يكون الموظفين أقرب للبقاء في وظائفهم والالتزام في المؤسسات التي تستثمر فيهم وتطوّر من مستواهم المهني.
قَدِر الموظف.
سوف يبذل الموظفون أقصى ما في جهدهم إذا شعروا بأنهم مسئولون عن نتيجة عملهم، ولمسوا احترامًا لوظائفهم، وتيقنوا من أنهم يستغلون مهاراتهم جيدًا في عملهم، وكذلك الإحساس بالعرفان لإسهاماتهم في المؤسسة. ليفوي
يجب أن يكافيء الموظفين من أجل تحفيزهم بدرجة أكبر حتى لو أن العمل يتطلب بذل مجهود أكبر، فهذه المكافئات لها قوة تحفيزية كبيرة، وخاصًة إذا ما تم صرفها بأقصى سرعة ممكنة بعد تحقيق الإنجاز، كرسالة شكر للموظف على مجهوداته، ويمكن استخدام أساليب مختلفة لتوصيل أمتنان الشركة للموظف، مثل غداء مجاني أو ما شابه، فكلها أشياء تشعر الموظف بالتقدير.
استمع للموظفين وأسألهم عن مشاركاتهم واطلب بعض المعلومات منهم عن أفضل المكافئات التي يمكن اعتمادها في مؤسستك، دبر الاجتماعات والدراسات التي تمكن الموظفين من مشاركة المعلومات والخبرات مع بعضهم البعض. برانهام
فهذا الأمر يدفع أعضاء الفريق للعمل بشكل أكثر جدية للوصول إلى قرار يساعده على تشكيل فارق وتاثير ما بالمؤسسة.
خفف من الضغط الناجم عن العمل الزائد، وأخلق نظام عمل متوازن مع حياة الموظف الشخصية.
من المهم جدًا أن تربط بين فوائد الحياة العملية واحتياجات الموظف، وقد يتضمن هذا الأمر تشكيل جداول عمل غير تقليدية، أو إتاحة إجازات أكثر، فعندما تتم موازنة الحياة العملية بناءً على بنية صحيحة ومعتدلة يمكن لكل من صاحب العمل والموظف أن ينطلقا بشكل أكبر، فمثلًا يتيح لصاحب العمل أن يري إنتاجية أعلى في مكان العمل لأن الموظفين يتعرضون لضغط أقل، فيكونون أكثر حيوية مما يزيد من إنتاجهم، وتشجيع الموظفين لإرساء أهداف توازن بين الحياة الشخصية والعملية كقضاء المزيد من الوقت مع الأبناء ينقل لهم بأنك تريد حقًا أن يكون لهم حياة خارج إطار العمل وبأنك تتمنى أن يحققوا التوازن المنشود بين الوجهتين.
عزز الثقة والإيمان بكبار المديرين
يشكل تطوير علاقة قوية مع الموظفين بداية بناء الثقة، فالموظفين يحتاجون لأن يشعروا بأن القيادة العليا مؤهلة وكفؤ، وأن مؤسستهم سوف تنجح، وصاحب العمل بحاجة لأن يستلهم هذه الثقة ويتخذ قرارات لتعزيزها، فلا يمكنه أن يقول شيئًا ما ويفعل شيء آخر مثل أن يتحدث عن الجودة ثم يدفع الموظفين لأن ينجزوا عمل أكثر في وقت أقل، بالإضافة إلى أن المديرين بحاجة لتعهد الموظفين وإلهامهم عن طريق وضع السياسات التي تثبت لهم الثقة، مثل التخلص من طرق إخضاع الفرد للإدارة. برانهام

استشارات موارد بشرية وتدريب
https://hrandtraining.blogspot.com.eg/