بحث هذه المدونة الإلكترونية

جارٍ التحميل...

الجمعة، 28 أغسطس، 2015

الصفات الإدارية الاساسية في المديرين



1- الصفات الجسمانية مثل الصحة والقوة.
2- الصفات العقلية مثل القدرة على التحكم والتقدير والابتكار والتحليل.
3- الصفات الخلقية مثل الحزم وتحمل المسئولية والولاء والقدرة.
4- الصفات الفنية مثل المعرفة بالجوانب الفنية المتعلقة بالوظيفة.
5- صفات تتعلق بالخبرة والتجربة.
6- صفات تربوية وتتعلق النواحي الأخرى التي لا تتعلق بالوظيفة.


ربنا يوفق

الأربعاء، 26 أغسطس، 2015

خصائص المدير الناجح



أن المدير في أي مستوى إداري يعتبر المخطط والمنظم والموجه والمراقب للموارد البشرية والمالية والمادية فإنه أيضاً ينفرد بخصائص مميزة أخرى وأهمها ما يلي :-
1- المدير يعمل مع ومن خلال الآخرين من الأفراد :-
وهنا لا يقصد بالأفراد الآخرين المرؤوسـين أو المسـاعدين لــه فحسب، بل وأيضا الأفراد الآخرون الذي يعملون معه في نفـس المنظمـة سواء كانوا على نفس المستوى الإداري، أو في مستوى إداري أعلى منـه.
كما يشتمل ذلك غيره من الأفراد خارج المنظمة من عمـلاء، ومـوردين ، وممثلين للنقابات والاتحادات، والعاملين الأجهـزة الحكوميـة، والعـاملين بمنظمات منافسة أخرى .. وما شابه ذلك.
إن النوع الآخر من الأفراد هـم الذين يساهمون في إنتاج السلع والخدمات التي تقدمها المنظمة ، كما يقومون باستخدامها ، وهكذا فإن المدير يجب أن يعمل مع ومن خلال جميع الأفـراد داخل وخارج المنظمة بالشكل الذي يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة بكفاءة وفاعلية.
2- المدير ويتحمل المسئولية ويحاسب :-
فالمدير مسئول عن إنجاز الأعمال بنجاح ، وعادة ما يتم تقييمه علـى أساس مدى قدره على إنجاز المهام بنجاح ، والمدير أيضـا مسـئول عـن تصرفات مرؤوسيه أو التابعين لـه ، فالنجاح أو الفشل في أداء المرؤوسـين إنما هو انعكاس لنجاح أو فشل المدير.
3- المدير يحقق التوازن بين الأهـداف المتنافسـة ويضـع الأولويـات:-
ففي أي وقت يواجه المدير بعدد من الأهداف التنظيمية، والمشـاكل والاحتياجات وكل منها يتنافس على وقت المدير وموارده المادية والإنسانية ، ونظراً لأن موارد المدير ووقته دائماً محدودين فإنه لابد وأن يعمـل علـى تحقيق نوع من التوازن بين الأهداف المتعارضة والمتنافسة، وبين الحاجة المتعارضة والمتنافسة، وذلك بالقدر الذي يؤدي إلى حسن اسـتغلال الموارد المتاحة، ويؤدي إلى تحقيق الأهداف المرغوبة بكفاءة وفعالية. مثـل ذلك هدف زيادة الربحية يتعارض مع زيـادة الأجـور والحـوافز الماديـة للعاملين، ويتعارض مع سياسة التسعير الأقل لإرضاء العملاء. وهما يبـرز دور المدير في السعي إلى أفضل الطرق التي تحقق التـوازن بـين هـذه الأهداف المتعارضة والتي تتعلق بأطراف تـرتبط بالمنظمـة ولكنهـا ذات اهتمامات متعارضة مثل زيادة الأرباح لأصحاب رأس المال، وزيادة الأجور للعاملين، والحصول على أقل الأسعار بالنسبة للعملاء في السوق
4- المدير يتخذ القرارات التنظيمية :-
المدير يجب أن يتخذ القرارات الخاصة بتوزيع الأعمـال على المرؤوسين وتحديد نوعية الأفراد الـذين يقومـون بالأعمـال والمهام التنظيمية في نطاق إدارته منظمته.
5- المدير يجب أن يفكر بطريقة منهجية وتحليلية :-
فالمدير يجب أن تتوافر فيه القدرة الإدراكية العالية والمعرفة الكافية ، ويتسم تفكيره بالأسلوب المنهجي والتحليلي عندما يتعامل مـع مشـكلات أو مواقف معينة ، مثال ذلك فإن المدير يجب أن يفكر بطريقة الأسباب المتعددة بدلاً من التفكير بالسبب الوحيد عن تشخيص وحل المشكلات الإدارية.
6- المدير الوسيط :-
يجب أن يلعب المدير دور الوسيط في حالة حـدوث النـزاع بـين المرؤوسين أو الأقسام أو الإدارات ، وعليه أن يعمل على حل الخلافات قبل أن تتسع وتؤدي إلى آثار سيئة. كما أن المدير يلعـب دور الوسـيط بـين مرؤوسيه والمستويات الإدارية العليا سواء فـي نقـل وتفسـير التعليمـات والخطط والبرامج أو في نقل الشكاوي والاقتراحات ونتائج الأداء من أسـفل إلى أعلى في التنظيم.
7- المدير السياسي :-
فالمدير يجب عليه أن يبنى علاقات متعددة ، ويستخدم الإقناع وأساليب الحث والتأثير ، ويلجأ إلى التسويات وذلك للترويج لسياسات وأهداف المنظمة / الإدارة وذلك كما يفعل رجل السياسة في تسويق وترويج برنامجه الانتخابي.
8- المدير ممثل دبلوماسي :-
فالمدير قد يمثل إدارته في اجتماعات المنظمة أو يمثل المنظمة خارج حدودها عند التعامل مع العملاء أو المـوردين أو الأجهـزة الحكوميـة أو المنظمات الأخرى ، فهو مثل دبلوماسي لإدارته أو منظمته. كما أن المـدير يستخدم الطرق والأساليب الدبلوماسية المختلفة في التعامل مع الآخرين لتحقيق أهداف الإدارة أو المنظمة.
9- المدير يصنع القرارات الصعبة :-
ليس هناك أي منظمة يمكن أن تدار بطريقة سهلة وبسيطة وبصـفة مستمرة طول الوقت، ولكن غالباً ما يكون هناك بعض المشاكل التي تعترض سير العمل في المنظمة. كما أن هناك بعض هـذه المشـاكل التـي تتسـم بالصعوبة والتعقيد والآثار بعيدة المدى على المنظمة ومستقبلها.
ومـن هنـا جاءت مسئولية المدير في اتخاذ القرارات الصعبة لحل مثل هذه المشـكلات التي ربما تتعلق بالعاملين بالمنظمة، أو بـالنواحي الماليـة، أو بالسـوق أو بغيرها.
10- المدير رمز :-
يمكن النظر إلى المدير على أنه رمز للمنظمة التي يعمل بها وذلـك أمام أي فرد أو جهة خارجية وهو رمز أيضا للقيادة وهـو رمـز للنجـاح والفاعلية للمنظمة.


ربنا يوفق

الاثنين، 24 أغسطس، 2015

المهارات الإدارية لدي المدير



هناك المهارات متنوعة مطلوب توافرها في المـدير علـى جميـع المستويات الإدارية وفي جميع أنواع المنظمات سواء كانت خاصة أو عامة، إنتاجيـة أو عامـة، إنتاجيـة أو خدميـة. ولقـد حـدد روبـرت كــاتز Robert Katz هذه المهارات وقسمها إلى ثلاثة أنواع أساسية تضم المهارات الفنية، والمهارات الإنسانية، والمهارات الإدراكية.

وقد أشار روبرت كاتز إلى أن المديرين في المستويات الإدارية المختلفة يميلون إلى التركيز على نوع واحد من هذه المهارات بالمقارنة بالأنواع الأخرى
(أ) المهارات الفنية Technical Skills
تتمثل هذه المهارات في القدرة على استخدام الأدوات والوسائل والإجراءات والأساليب في المجال الفني أو النشاط الإنتاجي أو الهندسي، أو التسويقي، أو المالي، أو شئون العاملين .. وما شابه ذلك. فالمدير يحتاج إلى قدر من المهارات الفنية بالشكل الذي يمكنه من إنجاز وظيفته وما تنطوي عليه من مهام وأعمال كمدير إنتاج مثلاً أو كمدير تسويق أو كمدير مالي ، والمسئول عنها.
(ب) المهارات الإنسانية Human Skills
وتتمثل هذه المهارات في القدرة على العمل مع الآخـرين، والقـدرة على فهم سلوك، وتحفيزهم، والتعاون معهم سواء كانوا أفراداً أو جماعـات فكل مدير يحتاج إلى مهارات العلاقات الإنسانية حتى يتمكن من العمل مـع باقي الأعضاء في المنظمة من زملاء ورؤساء، وحتى يمكن قيادة وتوجيـه من يعملون معه من مرؤوسين. وتضم المهارات الإنسانية على سبيل المثال مهارات الاتصال الفعال، والقيادة، والتحفيز، والعلاقات التبادلية، والتعاون ..وغيرها.
(ج) المهارات الإدراكية
ما هذا النوع من المهارات فهو يتعلق بالقدرة على حل المشكلات واتخاذ القرارات، وعلى التنسيق وتحقيق التكامل فيما بين الاهتمامات والأنشطة في المنظمة إنها تتطلب من المدير القدرة على النظرة الشمولية للمنظمة أو الإدارة، وإدراك الترابط الكامل بين أجزائها حيث أن كل جزء منها يعتمد على الجزء الآخر في علاقة متبادلة، وعلى المدير أن يدرك أن أي تغيير لأي جزء من المنظمة يمكن أن يؤثر على باقي المنظمة.

كما تتطلب هذه المهارات قدرة المدير على الرؤية المستقبلية والتنبؤ بالأحداث وبعد النظر ، والقدرة على تقدير المواقف والتكيف معها. وأخيراً تتطلب هذه المهارات قدرة المدير على التحليل وبالرغم من أهمية هذه المهارات الثلاثة لأي مدير فإن الأهمية النسبية لهذه المهارات تختلف من مدير لآخر حسب المستوى الإداري الذي ينتمي إليه. فإن المهارات الفنية تعتبر هامة جداً في المستويات الإدارية الأقل في الهرم الإداري، وتقل كلما اتجهنا إلى أعلى فالمشرف على خط الإنتاج مثلاً في أحد المصانع في حاجة كبيرة لقدر كبير من المهارات الفنية عما يجب توافرها في مدير الشركة التابع لها هذا المصنع، لأن هذا المشرف سوف يتعامل مع مشكلات ومهام فنية يومية، ومن ثم يحتاج إلى هذا النوع من المهارات. وبالمثل فإننا نتوقع أن يتوافر لدى المشرف المصرفي في أحد البنوك قدر أكبر من المهارات الفنية الخاصة بالمهام والأعمال التنفيذية التي تتطلبها عملية إنتاج الخدمات المصرفية ، وذلك بالمقارنة بمدير فرع هذا البنك أو مدير التسويق في نفس الفرع ومن ناحية أخرى تتزايد أهمية المهارات الإدراكية كلما اتجهنا إلى أعلى في الهرم التنظيمي، حيث يكون هناك تركيز أكثر على هذا النوع من المهارات الإدارية لدى أعضاء الإدارة العليا للدرجة التي قد تجعل منها المهارة الرئيسية المطلوبة في هذا المستوى الإداري. وأخيراً فإن المهارات الإنسانية تعتبر هامة على كل المستويات الإدارية، وذلك بسبب طبيعة كل المديرين الذي يتم من خلال الآخرين. وهكذا فإن يلاحظ أتساع نطاق المهارات الإنسانية خاصة للمدراء في مستوى الإدارة العليا وخط الإشراف الأول، وبسبب عدد وتنوع العلاقات والاتصالات بين هؤلاء المدراء وغيرهم في المستويات العليا والدنيا في الهرم التنظيمي.


ربنا يوفق

الأحد، 23 أغسطس، 2015

دليل الاجراءات التنفيذية لإدارة الموارد البشرية

1- اجراءات تحديد احتياجات اليد العامله
1-1 اجراءات تخطيط احتياجات اليد العامله
المسئول
الاجراء
مدير الموارد البشرية
· تحضير البيان التفصيلي للعاملين ، لكل ادارة على حده
مدير الادارة
· التحليل بالتعاون مع رؤوساء الاقسام التابعين وضمن اجراءات اعداد الموازنات التقديرية للسنه الماليه القادمه للوضع الحالي للعاملين في كل قسم من الاقسام من واقع البيان التفصيلي للعاملين.
·
تلخيص المعلومات الخاصه بالوضع الحالي للعاملين على تقرير احتياجات اليد العامله.
·
دارسة التطورات المرتقبه لانشطة الاقسام او الادارة خلال العام القادم ومدى تأثير ذلك على عدد ومستوى العاملين على ان يشمل ذلك دراسة الاتي:
E
التغيرات في هيكل التنظيم الاداري
E
التغيرات الناتجه عن تطوير الانظمه والاساليب (التكنولوجيا المستخدمه)
E
التغيرات في حجم العمل والانتاج.
·
تحديد التغيرات على مستوى العاملين لكل وظيفه في تقرير احتياجات اليد العامله مع تحديد الاسلوب المقترح لتحقيق الزيادة او النقص في عدد العاملين (التوظيف، النقل، الترقيه، انهاء خدمه)
·
ارسال تقرير احتياجات اليد العامله الى مدير الموارد البشرية
مدير الموارد البشرية
· مراجعة تقرير احتياجات اليد العامله الوارد من الادارة والتأكد من التزام الادارات بأهداف الشركه للسنه القادمه فيما يتعلق بالعاملين.
·
اعادة تقرير احتياجات اليد العامله الى مدارء الادارات لاستكمال وضع الموازنات التقديرية الخاصه بالادارات.
مدير الادارة
· رفع تقرير احتياجات اليد العامله ضمن مجموعة الموازنات التقديرية الى المدير العام للمناقشة والاعتماد.
·
في حالة استحداث وظيفه جديده يتم اتباع اجراءات تحضير وصف الوظائف (اجراءات استحداث وظائف جديده)
المدير العام
· مناقشة تقرير احتياجات اليد العامله مع مدراء الادارات والتأكد من التزام الادارات بالسياسه العامه للشركه والقرارات المتعلقه باستراتيجية العمل للعام التالي.
·
ادخال التعديلات اللازمه على تقرير احتياجات اليد العامله
·
اعتماد تقرير احتياجات اليد العامله وارساله الى مدير الموارد البشرية
مدير الموارد البشرية
· اعداد نسختين من تقرير احتياجات اليد العامله النهائي وتوزيعه على النحو التالي:
E
نسخه لمدير الادارة المعنيه
E
نسخه للحفظ في ملف خطط اليد العامله حسب الادارات والاقسام
مدير الادارة
· استكمال اعداد جداول الموازنات التقديرية وارفاق نسخه من تقرير احتياجات اليد العامله بجدول تقديرات الرواتب.
·
حفظ نسخه من تقرير احتياجات اليد العامله مرفقا به نسخه من البيان التفصيلي للعاملين في ملف خطة احتياجات اليد العامه للرجوع اليه عند الحاجه الى تعيين موظفيين جدد.

1-2 اجراءات استحداث وظيفه جديده
مدير الادارة
· تحديد الاحتياجات الخاصه بالاقسام التابعه له للوظائف الجديده او لاعادة توزيع العمل على الوظائف الحاليه.
·
تحضير وصف وظيفه مفصل لكل وظيفه مستحدثه.
·
ارسال وصف وظيفه الى مدير الموارد البشرية
مدير الموارد البشرية
· التأكد من التزام الادارات بخطة الاحتياجات
·
بناء على تقييم مواصفات ومتطلبات الوظيفه من مؤهلات وخبرة ومهارات ومسئوليات، يتم تحديد درجة الوظيفه ومستوى الراتب.
·
تدوين الملاحظات على وصف الوظيفه.
·
اعتماد الوصف الوظيفي من المدير العام.
·
ادخال وصف وظيفه في دليل وصف الوظائف وكذلك ادخال اية تعديلات في وصف الوظائف الاخرى ذات العلاقه بالوظيفه المستحدثه او الهيكل التنظيمي نتيجة استحداث وظيفه جديده.
·
ارسال نسخه من وصف الوظيفه والهيكل التنظيمي الجديد الى مدير الادارة المعنيه

2- اجراءات التوظيف
2-1 اجراءات طلب تعيين
المسئول المباشر
· عند الحاجه الى تعيين موظف جديد، اما لشغل وظيفه خاليه بسبب انهاء الخدمه او الترقيه او لزيادة عدد العاملين او لشغل وظيفه اسحدثت ضمن خطة احتياجات اليد العامله ومازالت شاغرة، يتم اعداد طلب تعيين موظف وارساله الى المسئول الاعلى.
المسئول الاعلى
· دراسة طلب التعيين في ضوء خطة الاحتياجات التي سبق الموافقه عليها.
·
في حالة عدم الموافقة يتم اعادة الطلب للمسئول المباشر
·
في حالة الموافقة يتم التوقيع على الطلب وتوزيع النسخ كالاتي:
E
نسخه الى مدير الموارد البشرية
E
نسخه الى المسئول المباشر للمتابعة
E
نسخة للحفظ في ملف خطة احتياجات اليد العامله.
مدير الموارد البشرية
· التأكد من وجود موافقة المسؤول الاعلى ومن ان خطط التوظيف قد شملت الوظيفه المعنيه في الطلب.
·
مراجعة وصف وظيفه وتدوين الدرجه وحدود الراتب
·
البحث مع المسئولين عن امكانية وجود موظف مناسب لهذه الوظيفه من داخل الشركه.
·
في حالة وجود موظف مناسب من داخل الشركه، يتم ابتاع اجراءات النقل والترقيه.
·
في حالة عدم وجود موظف مناسب من داخل الشركة يتم اتباع اجراءات الاعلان عن وظيفه خالية.
·
الاحتفاظ بنسخه من طلب التعيين في ملف طلبات التعيين.

2-2 اجراءات الاعلان عن الوظائف الخالية
مدير الموارد البشرية
· مراجعة ملف طلبات الوظائف لاستخراج الطلبات المتوفره والحديثه والتي تناسب مواصفات الوظيفه الخالية.
·
في حالة توافر طلبات مناسبه يتم ارسالها الى المسؤول المباشر لمتابعة اجراءات التوظيف. راجع 2-4 اجراءات تحديد المرشحين
·
في حالة عدم توافر اي طلبات مناسبة يتم تحضير نص الاعلان عن طلب موظفين
·
الاتصال بوسيلة الاعلان المناسبة (انترنت – جرائد) وتسليمها الاعلان.
·
الاتصال بوكالات التوظيف اذا دعت الحاجه
·
التأكد من نشر الاعلان في الاوقات المحدده وحسب النص المعتمد.
·
الاحتفاظ بنسخه من الاعلانات في ملف طلبات التعيين مع طلب التعيين.

2-3 اجراءات استلام وفحص طلبات التوظيف
مسؤول التوظيف
· تسليم المتقدمين نموذج طلب تعيين موظف لتعبئته بالكامل.
·
التأكد من استيفاء كافة البيانات المطلوبه.
·
تسجيل المعلومات اللازمه من واقع الطلبات في ملف طلبات التوظيف بالكمبيوتر
·
تصنيف الطلبات حسب الرغبه (الخبرة – الراتب – الخ)
·
وضع رقم الوظيفه على كل طلب
·
دراسة مدى مطابقة المتقدين للشروط والمواصفات المطلوبه.
·
مقابله المتقدمين للوقوف على مستوى مطابقتهم للشروط النفسيه المؤهله للعمل بالشركه.
·
تصنيف الطلبات حسب الاتي:
E
طلبات مرفوضه لعدم مطابقتها شروط التعيين
E
طلبات غير مطابقه لمتطلبات الوظيفه الشاغرة
E
طلبات مقبوله مبدئيا للوظيفه.

2-4 اجراءات تحديد المرشحين
مسؤول التوظيف
· تحضير قائمة المرشحين لشغل الوظيفه وتشمل التفاصيل الخاصه بالمتقدمين سواء كانوا ممن استخرجت طلباتهم من ملف طلبات التوظيف او ممن تقدموا عن طريق الاعلان.
·
التأكد مما اذا كانت الطلبات المقبوله تؤمن الحد الادني من المواصفات المطلوبه لملئ الوظيفه.
·
في حالة عدم كفاية عدد الطلبات، يتم الحصول على طلبات اخرى اما عن طريق الاعلان مره اخرى او الاتصال بوكالات التوظيف
·
اعلام اصحاب الطلبات المرفوضه برفض طلباتهم.

2-5 اجراءات تحديد مواعيد المقابلات
مسؤول التوظيف
· يتم التحضير لعدد 3 مقابلات:
E
مقابلة تقييم ادارة الموارد البشرية
E
مقابلة لجنة التوظيف
E
مقابلة عرض التوظيف
·
الاتفاق مع المسئول المعني بالمقابلات على البرنامج العام وشرح اسلوب المقابله وكيفية احتساب الدرجات وتقييم المرشح
·
الاتصال بالمرشحين وابلاغهم بمكان وزمان المقابلات.
·
ادخال التعديلات على ملف المقابلات في حالة تغيير المواعيد حسب رغبة المرشح.

2-6 اجراءات المقابلات
مدير الموارد البشرية
· اجراء مقابلة تقييم الموارد البشرية وذلك عن طريق فحص شخصية المرشح من حيث الشعور بالملكيه والنزاهه وقدرته على التعامل مع الاخرين.
مسؤول التوظيف
· اعلام المرشحين الذين رسبوا في المقابله الاولى
·
اعلام المرشحين الذين اجتازوا المقابله الاولى بموعد المقابله الثانيه
لجنة التوظيف
· اجراء المقابله مع المرشح وفق نظام المقابلات المعتمد على ان يشمل ذلك:
E
توجيه اسئله محدده وموحده لجميع المرشحين.
E
اعطاء المرشح صورة عامه عن اهداف وسياسات الشركه.
E
فحص المعلومات الفنيه للمرشح ومدى تناسب مؤهلاته وخبرته السابقه مع متطلبات الوظيفه.
E
شرح مطالبات الوظيفه.
E
الاجابه بشكل عام عن اية اسئله تتعلق بالوظيفه او الراتب او المزايا او اية سياسات اخرى للشركة
·
استكمال تقرير تقييم مرشح عند نهاية كل مقابله وتحديد مجالات القوة والضعف لدى المرشح.
·
ذكر اذا كان هناك حاجه لاجراء مقابله ثانية معه.
·
ارسال ال تقرير الى مدير الموارد البشرية.
مسؤول التوظيف
· تسجيل درجات المرشحين في ملف نتيجة المقابلات.
·
اعلام المرشحين الذين حصلوا على اقل من 67% برفض طلباتهم.
·
اعلام المرشحين الذين طلب اجراء مقابله ثانية معهم بموعد المقابلة.

2-7 اجراءات الاختيار
مسؤول التوظيف
· ارسال قائمة المرشحين الذين اجتازوا المقابلات الى المسئول المباشر لتصنيف المرشحين حسب الاولويه.
المسئول المباشر
· اعداد التقرير وارساله الى مدير الموارد البشرية على ان يتم ذكر الاسباب التي تم اختيار احد المرشحين دون الاخر.

2-8 اجراءات اعلام اصحاب الطلبات المرفوضة
مسؤول التوظيف
· تحضير قائمة بأسماء وعناوين اصحاب طلبات الوظائف الذين لم يتم اختيارهم في مرحله من مراحل التوظيف.
·
تحضير خطاب رفض طلب وظيفه وارسالها الى المتقدم اما بالبريد العادي او البريد الالكتروني.
·
وضع كافة محتويات ملف المرشحين الذين رفضت طلباتهم بما فيه طلب الوظيفه في ملف طلبات الوظائف

2-9 اجراءات تحديد الدرجه والراتب والمزايا الاخرى
مدير الموارد البشرية
· تحديد الدرجه والراتب والمزايا الاخرى التي ستمنح للمرشح ضمن الحدود المقررة والموضحه على وصف الوظيفه ووضعها في طلب الوظيفه.
·
في حالة اختلاف الدرجه او الراتب الاساسي او اي مزايا اخرى عن تلك المحدده في الوصف الوظيفي سواء نتيجة تمتع المرشح بمؤهلات او كفاءات تزيد من الحد الادنى المطلوب او نتيجة مناقشات جرت مع المرشح بهذا الشأن خلال المقابله، يتم تدوين ذلك في طلب التوظيف.
·
يتم ارسال الملف الى المدير العام لاتخاذ القرار في حالة اختلاف الراتب عن المعمول به.
·
في حالة عدم وجود اي استثناءات في ملف المرشح يتم اتخاذ اجراءات عروض العمل
المدير العام
· مراجعة ملف المرشح
·
الاتصال بالمسئول المباشر اذا لزم الامر لمناقشة الامر معه
·
اتخاذ القرار المناسب بشأن الدرجه والراتب والمزايا الاخرى المقترحه للموظف الجديد
·
اعادة الملف الى مدير الموارد البشرية.

2-10 اجراءات عروض الاعمال
مسؤول التوظيف
· تحضير خطاب عرض العمل موجه للمرشح الذي تم اختياره لشغل الوظيفه.
·
ارسال الخطاب او تسليمه باليد للتوقيع عليه.
·
حفظ الخطاب في ملف المرشح
·
في حالة قبول المرشح للعرض يتم ارسال خطاب للمرشح البديل خطاب رفض طلب وظيفه.
·
في حالة رفض المرشح لعرض او عدم اجابته خلال المده المحدده يتم ابلاغ المرشح البديل.

2-11 اجراءات التعيين
اخصائي شئون العاملين
· يتم اصدار قرار التعيين من 3 نسخ:
E
نسخه للموظف
E
نسخه في ملف الموظف
E
نسخه الى اخصائي الرواتب والمزايا
·
وضع الاوراق الثبوتيه في ملف الموظف

3- اجراءات مزاولة العمل
3-1 اجراءات الالتحاق بالعمل
اخصائي شئون العاملين
· تخصيص رقم للموظف الجديد.
·
تسجيل الموظف في سجل الحضور والانصراف.
·
تسجيل الموظف في سجل الاجازات.
·
البدء في تنفيذ الاتي:
E
تحضير عقد العمل.
E
اصدار بطاقة التعريف.
E
اطلاع الموظف الجديد على سياسات شئون العاملين والشرح بالتفصيل كل ما يتعلق بحقوق وواجبات الموظف.
·
اشعار ادارة الحاسب الالي لعمل الاتي:
E
عمل بريد الكتروني للموظف
E
تجهيز جهاز كمبيوتر للموظف الجديد
·
اشعار ادارة المخازن اذا كان الموظف سيقوم باستلام اي اجهزة ستكون في عهدته
·
اشعار الشئون الادارية لتجهيز المكتب المخصص للموظف الجديد وكل ما يتعلق من ادوات مكتبيه
·
تسليم الموظف كتيب الموظف
·
الاعلان بلوحة الاعلانات او بالبريد الالكتروني عن انضمام موظف جديد الى الشركه وذكر جميع المعلومات الاساسية عنه (الاسم – الاداره – تاريخ بدء العمل .....)
·
تعبئة قائمة التحاق موظف جديد.

3-2 اجراءات التوجيه
اخصائي التدريب
· اطلاع الموظف على الهيكل التنظيمي للشركة
·
شرح اللوائح والانظمه الادارية واية انظمه او سياسات او تعليمات يتم العمل بها في الشركة.
·
تعريف الموظف بمواقع الشركه.
·
اعطاء الموظف قائمة بالعاملين وارقام الهاتف الخاصة بهم
·
تعبئة قائمة التحاق موظف جديد.
الرئيس المباشر
· اعطاء الموظف لمحه عامه عن طريقة العمل بالادارة او القسم
·
تقديم الموظف الجديد الى موظفي الادارة/القسم
·
الشرح بطريقة تفصيلية ودقيقه المهام الوظيفيه والاجراءات التابعة لتنفيذ هذه المهام مع اعطاء نسخة من الوصف الوظيفي.
·
شرح العلاقه العملية بين الوظيفه وبقية الوظائف الاخرى.
·
ابلاغ الموظف الجديد بأنه سيتم تقييم اداءه خلال فترة الاختبار (3 شهور) وفقا للنقاط الوارده في نموذج التقييم. ويتم اطلاعه على نموذج التقييم وشرح طريقة التقييم بالتفصيل.

3-2 اجراءات فترة الاختبار
اخصائي الموارد البشرية
· مراجعة وتجهيز تقرير تقييم الاداء - فترة الاختبار لكل الموظفين الذين سيجري تقييمهم خلال الشهر.
·
نقل المعلومات المطلوب استكمالها بال تقرير من ملف الموظف.
·
ارسال نموذج تقييم الاداء خلال فترة الاختبار الى الرئيس المباشر للموظف.
الرئيس المباشر
· الاجتماع مع الموظف الجديد ومناقشة اداءه خلال فترة الاختبار وذلك وفق المعايير المذكورة في النموذج.
·
اعطاء الرأي بشأن التقييم العام للموظف والتوصيه ضمن ما يلي:
E
اكمل الموظف فترة الاختبار بنجاح ويتوجب تثبيته.
E
يحتاج الموظف الى فترة اختبار اخرى لاثبات كفاءته
E
لم يستوف الموظف متطلبات الوظيفه ويجب انهاء خدماته.
·
ارسال ال تقرير الى المسئول الاعلى
المسئول الاعلى
· مراجعة تقرير تقييم الاداء- فترة الاختبار والاجتماع بالرئيس المباشر لمناقشة محتوى ال تقرير والاتفاق على اية تعديلات ان وجد.
·
اعتماد ال تقرير وارساله الى اخصائي الموارد البشرية.
اخصائي الموارد البشرية
· مراجعة ال تقرير والتاكد من وجود كافة البيانات المطلوبه.
·
في حالة التوصيه بتمديد فترة الاختبار يتم ادخال المواعيد الجديده للتقييم في ملف تقييم الاداء – فترة الاختبار.
·
في حالة التوصية بانهاء خدمة الموظف يتم اتخاذ اجراءات انهاء الخدمه

4- اجراءات تطوير وتقييم الاداء
4-1 اجراءات اعداد خطط تطوير الاداء
اخصائي الموارد البشرية
· اشعار مدراء الادارات بأستكمال نموذج تحديد الاهداف السنويه وذلك في الشهر الاول من كل عام
مدير الادارة
· تحديد الاهداف والخطط المستقبليه خلال العام للادارة
·
مناقشة الاهداف مع رؤوساء الاقسام
الرئيس المباشر
· تحضير لكل موظف الاهداف المطلب منه تحقيقها خلال العام وذلك بناء على الاهداف العامه للشركه وعلى الوصف الوظيفي الذي يقوم به الموظف.
·
مناقشة الموظف في الاهداف الموضوعه والتأكد من ان الاهداف محدده ويسهل تحقيقها وكذلك تقييمها فيما يتعلق بنوعية او كمية العمل او مدة انجازة.
·
تحديد الخطوات التنفيذيه الواجب اتباعها لتحقيق كل هدف وذكر البرامج التدريبيه التي يجب ان يحصل عليها الموظف لتنمية المهارات التي ستمكنه من تحقيق هذه الاهداف.
·
استعراض ومناقشة كافة الاهداف مع المسئول الاعلى.
·
اعتماد نموذج تحديد الاهداف السنويه بالاشتراك مع الموظف المعني وارساله الى اخصائي الموارد البشرية.
الموظف
· الاجتماع مع الرئيس المباشر ومناقشة الاهداف الموضوعه.
·
ذكر البرامج التدريبية التي يحتاجها لتحقيق الاهداف المطلوبه
·
التوقيع على نموذج تحديد الاهداف السنويه .
·
في حالة رفض التوقيع على النموذج يتم ذكر ذلك
اخصائي الموارد البشرية
· توزيع 4 نسخ من نموذج تحديد الاهداف السنويه على النحو التالي:
E
ملف متابعة تطوير الاداء
E
ملف الموظف المعني (اذا رفض التوقيع على النموذج)
E
الموظف المعني
E
للادارة الموظف لمتابعة الاداء.

4-2 اجراءات متابعة تنفيذ خطط تطوير الاداء
الرئيس المباشر
· مقارنة الاداء الفعلي مقابل الاهداف الموضوعه.
·
تنفيذ الخطط التدريبيه الموضوعه اجراءات تنفيذ الدورات التدريبيه
·
تشجيع الموظف الذي يسير في الاتجاه السليم على الاستمرار في تنفيذ خطط تطوير الاداء المحدده له.
·
تحديد اية انحرافات او مجالات ضعف في المهارات الحاسمه للموظف.
·
محاولة تصحيح الانحرافات ومساعة الموظف المعني على تحسين ادائه.
·
اقتراح اية تعديلات على انظمة العمل والاجراءات الداخلية لتأمين تحقيق الاهداف والخطط العامه الموضوعه للشركة.
الموظف
· تنفيذ خطط تطوير الاداء الخاصه به والتأكد من الالتزام بالمعايير والاهداف المحدده في الخطه.
·
طلب المساعده من الرئيس المباشر في حالة التعثر في تحقيق اي من الاهداف الموضوعه.
·
تنفيذ الدورات التدريبية التي اتفق عليها عند وضع الاهداف اجراءات تنفيذ دورات تدريبيه

4-3 اجراءات تقييم الاداء
اخصائي الموارد البشرية
· اشعار مدراء الادارات قبل نهاية كل 3 شهور باسبوعين وقبل نهاية العام بشهر بضرورة اجراء تقييم الاداء للعاملين بكل ادارة.
الرئيس المباشر
· مراجعة خطة التطوير الخاصة بالموظفين ومقارنة النتائج التي حققها كل موظف خلال الفترة الماضية مع الاهداف الموضوعه له في خطة تطوير الاداء
·
تقييم اداء الموظف استنادا الى ما حققه خلال فترة التقييم.
·
وضع التوصيات بشأن الترقية و/او زيادة الراتب او المكافأة ان وجدت
·
الاجتماع بالموظف المعني ومناقشة نتائج التقييم
الموظف
· مناقشة نتائج التقييم
·
ذكر الدورات التدريبية التي يحتاجها لتحسين الاداء
·
توقيع نموذج تقييم الاداء
·
في حالة عدم التوقيع على نتائج التقييم يتم ذكر ذلك
الرئيس المباشر
· اعتماد نموذج تقييم الاداء وارساله الى المسؤول الاعلي
الرئيس الاعلى
· مراجعة نموذج التقييم والتأكد من عملية التقييم قد تمت وفقا للنظام المعمول به
·
مناقشة الرئيس المباشر في نتائج التقييم وادخال التعديلات ان وجد
·
اعتماد نموذج تقييم الاداء
اخصائي الموارد البشرية
· بناء على نتائج التقييم يتم متابعة تنفيذ الاتي:
E
اجراءات الترقيه او زيادة الراتب او المكافأه
E
اجراءات نهاية الخدمه اذا كان الموظف دون المستوى المطلوب

4-4 اجراءات الدورات التدريبيه
الرئيس المباشر
· يقوم بتعبئة الجزء الخاص بالدورات التدريبيه التي يحتاجها الموظف وذلك عند وضع الاهداف وخطة تطوير الاداء في بداية العام
اخصائي التدريب
· الاجتماع مع مدراء الادارات لمناقشة الدورات التدريبيه المطلوبه واعداد الميزانيه العامه للتدريب
·
الاتصال بمراكز التدريب للحصول على مواعيد الدورات التدريبيه
·
اعتماد ميزانية التدريب عن العام من قبل الادارة العليا
الادارة العليا
· الاطلاع على خطة التدريب ومناقشة مدير الموارد البشرية وادخال التعديلات اذا لزم الامر
·
اعتماد ميزانية التدريب
اخصائي التدريب
· ارسال خطة التدريب لكل موظف والتي تتضمن الموعد وتاريخ الدوره التدريبيه
الموظف
· ارسال طلب دوره تدريبيه قبل بدء الدورة التدريبيه بأسبوعين الى الرئيس المباشر
الرئيس المباشر
· مراجعة خطة التدريب واعتماد الطلب ثم ارساله في مدير الموارد البشرية
اخصائي التدريب
· الاتصال بمركز التدريب وحجز مكان للموظف
·
اشعار الادارة الماليه بقيمة الدورة التدريبه
·
ابلاغ الموظف بموعد ومكان الدورة التدريبيه
·
ابلاغ شئون العاملين فيما يخص حضور وانصراف الموظف
·
ابلاغ الماليه بقيمة بدل الانتقال او السفر ان وجد
·
اذا كان التدريب خارج الدوله فأنه يتم عمل الاتي:
E
حجز تذاكر السفر
E
حجز اقامه
E
اعداد بدل التنقل
·
يتم اعطاء الموظف نموذج تقييم دورة تدريبيه
·
تسجيل بيانات التقييم في سجل تقييم جهات التدريب
·
اشعار الرئيس المباشر بتقييم اداء الموظف بعد الحصول على الدورة التدريبيه.

5- اجراءات الترقيه وزيادة الراتب والمكافأت
5-1 اجراءات الترقيه – خلال السنه
الرئيس المباشر
· مراجعة خطط الترقي للموظفين عند خلو اي وظيفه وكذلك مراجعة تقارير تقييم الاداء للموظفين المرشحين للترقيه.
·
اعداد نموذج تغيير حالة موظف وتقديمه الى المسؤول المعني مرفقا بها نماذج التقييم وصورة من الوصف الوظيفي وبيان الدورات التدريبيه التي حصل عليها الموظف.
المسؤول المعني
· مراجعة طلب الترقيه وتقارير الاداء.
·
التأكد من خطة احتياجات الايدي العامله.
·
التأكد من الموظف المرشح للترقيه يتمتع بالحد الادنى المطلوب من الخبرة والمؤهلات.
لجنة الترقيات
· يتم اجتماع لجنة الترقيات لمقابلة جميع المرشحين للترقيه.
·
اتباع جميع اجراءات المقابله. اجراءات التوظيف
·
ارسال التقرير الى مدير الموارد البشرية
اخصائي التوظيف
· في حالة عدم اعتماد الترقيه يتم ارسال مذكره الى المدير المباشر للعلم.
·
في حالة اعتماد الترقيه يتم ارسال مذكره الى الاتي:
1.
الموظف
2.
مسئول شؤون الموظفين لتحديث ملف الموظف
3.
ادارة الموظف الذي تم ترقيته
4.
لوحة الاعلانات
5.
الادارة المالية لتحديث البيانات الماليه للموظف

6- اجراءات النقل
6-1 جراءات النقل بناء على طلب احد المسؤولين
المسؤول المباشر
· في حالة امكانية ملئ وظيفه شاغرة بنقل احد الموظفين من ادارة الى اخرى او من قسم الى اخر، يتم تحضير طلب تعيين موظف
·
اقتراح اسم الموظف
·
ارسال الطلب الى المسؤول الاعلي
المسؤول الاعلى
· اتخاذ القرار بشأن الموافقه او الرفض على طلب النقل
·
في حالة الرفض يتم اعادة الطلب الى المسؤول المباشر واعطاء التعليمات بشأن تعيين الموظف سواء بالترقيه او التعيين من الخارج. اجراءات التوظيف
·
في حالة الموافقة يتم ارسال طلب تعيين موظف الموارد البشرية.
اخصائي التوظيف
· التأكد من ان مكان الموظف الذي سيتم النقل عليه موجود بالهيكل التنظيمي.
·
التأكد من موافقة الرؤوساء المشاركين للموظف على النقل والرئيس المباشر للموظف في الادارة المنقول اليها.
·
تحضير نموذج نقل موظف
·
ابلاغ الموظف بشروط العمل التي سيخضع لها والمزايا التي ستمتع بها.
·
الحصول على توقيع جميع المسؤولين عن الاداراتين وعلى توقيع الموظف.
·
تحضير 3 خطابات موجه الى:
1.
مدير الادارة المنقول منها الموظف للعلم بنقل الموظف.
2.
مدير الادرة لمنقول اليها الموظف لعمل الاني:
E
اجراءات التوجيه
E
اجراءات التدريب
E
تحديد اهداف التقييم
·
اشعار الحسابات لتعديل بينات الموظف الماليه
·
تحديث بطاقة التعريف
·
وضع صورة من قرار النقل بملف الموظف

6-2 اجراءات النقل بناء على طلب الموظف
الموظف
· تقديم طلب نقل (مذكره داخليه)
الرئيس المباشر
· اتخاذ القرار بالرفض او القبول
·
في حالة الرفض يتم رد الطلب الى الموظف
·
في حالة القبول يتم رفع الطلب الى الموارد البشريه
اخصائي التوظيف
· التأكد من ان مكان الموظف الذي سيتم النقل عليه موجود بالهيكل التنظيمي.
·
التأكد من موافقة الرؤوساء المشاريكن للموظف على النقل والرئيس المباشر للموظف في الادارة المنقول اليها.
·
تحضير نموذج نقل موظف
·
ابلاغ الموظف بشروط العمل التي سيخضع لها والمزايا التي ستمتع بها.
·
الحصول على توقيع جميع المسؤولين عن اداراتين وعلى توقيع الموظف.
·
تحضير 3 خطابات موجه الى:
1.
مدير الادارة المنقول منها الموظف للعلم بنقل الموظف.
2.
مدير الادارة المنقول اليها الموظف لعمل الاني:
E
اجراءات التوجيه
E
اجراءات التدريب
E
تحديد اهداف التقييم
·
اشعار الحسابات لتعديل بيانات الموظف الماليه
·
تحديث بطاقة التعريف
·
وضع صورة من قرار النقل بملف الموظف

6-3 اجراءات العمل الاضافي
الرئيس المباشر
· عند الحاجه الى احد الموظفين للعمل لوقت اضافي خارج اوقات العمل الرسميه (حتى وان لم يكن مدفوع الاجر)، يتم تحضير امر تكليف عمل اضافي
·
الحصول على موافقة مدير الادارة (ان لم يكن الرئيس المباشر هو مدير الادارة)
·
توزيع عدد 2 نسخه من امر العمل الاضافي كالاتي:
1.
الموظف المعني
2.
الامن
الموظف
· ابراز امر تكليف عمل اضافي للامن عند دخول مكان العمل او التواجد بمكان العمل بعد ساعات العمل الرسميه.
·
عند انتهاء العمل، يتم تدوين عدد ساعات العمل الاضافي الفعلية على امر العمل الاضافي.
·
تسجيل الدخول والخروج على ماكينة الحضور والانصراف.
الامن
· استلام اوامر العمل الاضافي من العاملين اولا بأول وحفظها في ملف التصريح بعمل اضافي .
·
عند دخول الموظف مكان العمل او تواجده بعد ساعات العمل، يتم الاطلاع على النسخه الثانيه الموجوده في الامن ومقارنة جميع البيانات الموجوده بها.
·
عند خروج الموظف، يتم تسجيل وقت الخروج الفعلي للموظف على امر العمل الاضافي الخاص بالموظف.
الموظف
· تسليم امر تكليف عمل اضافي الى الرئيس المباشر في اليوم التالي
الرئيس المباشر
· مراجعة امر العمل الاضافي والتأكد من قيام الموظف بالعمل بالمطلوب.
·
تحديد عدد الساعات التي سيتم قيدها لاحتساب بدل الساعات الاضافية وفي حالة نقص عدد الساعات عن الساعات الفعلية يتم تحديد الاسباب.
·
توقيع امر تكليف عمل اضافي وارساله الى الموارد البشرية
اخصائي شئون العاملين
· مقارنة اوامر العمل الاضافي بسجلات الحضور والانصراف.
·
تسجيل عدد ساعات العمل الاضافي المعتمده من الرئيس المباشر
·
مقارنة عدد الساعات الاضافية مع سجل الامن
·
تحضير كشف الساعات الاضافية.
·
اعتماد الكشف وارساله الى الحسابات
·
اعداد الاحصاءات ومراكز التكلفه الخاصه بالعمل الاضافي والموظفين القائمين بالعمل الاضافي.

7- اجراءات الجزاءات
الرئيس المباشر
· عند ارتكاب احد الموظفين لمخالفة وارده في لائحة الجزاءات، يتم استشارة مدير ادارة الموارد البشرية بشان المخالفة ومدى اهميتها ونوع ومستوى الجزاء الذي يجب تطبيقه في هذه الحالة.
·
تقديم طلب معلومات الى الموارد البشرية للاطلاع على المخالفات السابقه التي ارتكبها الموظف.
اخصائي شئون العاملين
· تعبئة نموذج طلب المعلومات وارساله الى الرئيس المباشر للموظف
الرئيس المباشر
· دارسة المخالفات السابقه للموظف والجزاءات التي طبقت بحقه.
·
استدعاء الموظف ومناقشة المخالفة التي ارتكبها وعمل تقرير.
·
تحديد نوع الجزاء الذي يجب اتخاذه بحق الموظف المخالف بناء على ما يلي:
1.
مدى جسامة الخطأ وذلك بالعوده الى المعلومات المستلمه من الموارد البشرية والخاصه بالمخالفات السابقه.
2.
مدى تعمد المخالفة او سوء النيه او القصد.
·
تحضير نموذج اجراء جزائي وتوقيعه وارساله الى الموارد البشرية.
اخصائي شئون العاملين
· التأكد من ان نوع ومستوى الجزاء قد تم وفقا لاحكام لائحة الجزاءات وقوانين العمل.
·
في حالة مخالفة احكام لائحة الجزاءات يتم مناقشة الرئيس المباشر لتعديل نوع ومستوى الجزاء.
·
في حالة كان نوع الجزاء الموقع على الموظف انذار كتابي يتم تجهيز الانذار وعمل الاتي:
1.
تسليم الموظف للانذار واخذ توقيعه عليه.
2.
في حالة امتناع الموظف عن الاستلام والتوقيع يتم ارسال الانذار الى الموظف بالبريد الموصي عليه على عنوان المراسله الخاص به.
·
اذا كان الجزاء يستوجب اقتطاع مبلغ من الراتب يتم ارسال نسخه الجزاء الى الحسابات.
·
في حالة كان الجزاء انهاء خدمة الموظف، يتم اتباع اجراءات انهاء الخدمه
·
تسجيل المعلومات المتعلقه بالجزاء في سجل الموظف.

8- اجراءات انهاء الخدمه
8-1 اجراءات انهاء الخدمه بسبب استقالة الموظف
الموظف
· في حالة عدم رغبة الموظف في متابعة العمل او في حالة عدم الرغبه في تجديد العقد، يتم تقديم الاستقاله وذلك ضمن مدة الانذار المحدده في العقد او حسب نص قانون العمل بهذا الصدد اذا لم يرد في العقد ذكر مدة محدده للانذار.
·
تقديم الاستقاله الى الرئيس المباشر.
الرئيس المباشر
· مناقشة اسباب الاستقاله مع الموظف
·
ارسال الاستقاله الى المسؤول الاعلى ومناقشة الامر معه.
المسؤول الاعلي
· في حالة حاجه العمل للموظف وارتفاع مستوى التقييم العام لادائه، يتم محاوله اقناع الموظف الرجوع عن الاستقاله.
·
في حالة اقتناع الموظف بالعوده عن الاستقاله يتم ابلاغ الرئيس المباشر ورد خطاب الاستقاله للموظف عن طريق الرئيس المباشر.
·
في حالة كون سبب الاستقاله اختلاف بين الرئيس المباشر والموظف مع وجود قناعه بضرورة الحفاظ على الموظف ضمن العاملين، يتم عمل ترتيبات نقل الموظف الى ادارة/قسم اخر اجراءات النقل بناء على طلب احد المسؤولين
·
في حالة عدم اقتناع الموظف بالرجوع عن الاستقاله يتم توقيع الاستقاله بالقبول او ابلاغ الرئيس المباشر وارسال الاستقاله الى الموراد البشرية.
اخصائي شئون العاملين
· بناء على الاستقاله المقدمه والمعتمده من مدير الادرة التي يعمل بها الموظف، يتم تحضير خطاب قبول الاستقاله وتسليمه للموظف.
·
مباشرة اجراءات مقابلة نهاية الخدمه
·
مباشرة اجراءات المخالصه

8-2 اجراءات الفصل من الخدمه
اخصائي شئون العاملين
· في حالة اتخاذ اجراء جزائي بفصل الموظف، يتم تحضير خطاب يعلم فيه الموظف بقرار الفصل.
·
يتم توقيع الخطاب وتسليمه للموظف.
·
في حالة رفض الموظف الاستلام والتوقيع، يتم ارسال نسخه من خطاب الفصل بالبريد الموصي عليه او باي طريقه قانونيه تبرأ ذمة الشركة.
·
الاحتفاظ بنسخة من خطاب الفصل وبقية المستندات التي ادت الى قرار الفصل في ملف الموظف
·
مباشرة اجراءات المخالصة .

8-3 اجراءات مقابلة نهاية الخدمه
الموظف
· تعبئة تقرير مقابلة نهاية الخدمه وتسليمه الى الموارد البشرية
اخصائي التوظيف
· مقابلة الموظف ومناقشة الاجابات التي جاءت بال تقرير مع التركيز على النقاط التي لم يبدي الموظف رضائه عنها.


8-4 اجراءات المخالصه
اخصائي شئون العاملين
· تحضير قائمة تسوية انتهاء الخدمه وذلك بناء على قرار انهاء الخدمه خلال فترة الاختبار او بناء على خطاب نهاء الخدمه (انقضاء مدة العقد، استقالة الموظف، بسبب انخفاض مستوى الاداء، الفصل من الخدمه، الوفاه).
·
مراجعة سجل اجازات الموظف واحتساب رصيد الاجازات المستحقه للموظف وتسجليها بـ قائمة تسوية نهاية الخدمه
·
مراجعة سجل الحضور والانصراف واحتساب الوقت الاضافي ان وجد واي خصومات خاصه بالغياب اوالتأخير.
·
ارسال قائمة تسوية انهاء الخدمه الى المسئولين كالاتي:
1.
الرئيس المباشر لاستلام ما بحوزة الموظف من معدات او عهد او ملفات او سجلات.
2.
الحسابات لاتخاذ كافة الاجراءات اللازمه لوقف دفع الراتب الى ما بعد انتهاء التسويه ولاحتساب مستحقات الموظف.
·
ارسال مذكره (بريد الكتروني او فاكس) لابلاغ جميع العاملين بأنتهاء خدمة الموظف.
·
مطالبة الموظف بتسليم بطاقة الهويه او اي مستندات اخري تخص الشركه.
·
ابلاغ شركة التأمين الصحي بأنتهاء خدمة الموظف
·
ابلاغ التأمينات الاجتماعيه بأنتهاء خدمة الموظف
·
تسليم الموظف المستندات الاصليه الموجوده بالملف واخذ توقيعه بالاستلام.






ربنا يوفق