هناك سبع خطوات لوضع إستراتيجية قياسية ، ولتسهيل فهم هذه
الخطوات يمكن تمثيل مايحدث داخل الشركات بأنه حكاية أو قصة ذات سيناريو وفكرة وشخصيات
وحبكة ومشاهد ( أو عمليات ) ، ونهاية ( عند استلام الإيرادات وتوزيع الأرباح ) بناء
على ذلك تكون الخطوات السبع لوضع إستراتيجية قياسية كما يلي:
الخطوة الأولى:
كتابة سيناريو رئيسي للأداء داخل الشركة:
وتتضمن تحديد الشخصيات الرئيسية والثانوية ، وتحديد أدوارها
وأنواع العلاقات بينها ، ونوع المؤشرات المستخدمة لقياس التطور والعوامل المعاونة والعوامل
القائدة.
أهم عشرة مؤشرات غير قابلة للقياس داخل المنشآت:
1- القدرة على تطبيق وتنفيذ الإستراتيجية الموضوعة للشركة
، بغض النظر عن ملائمتها للمنشأة والقدرة على تعديلها طبقا لنشرات التغذية الراجعة
.
2- موضوعية الإدارة وعدم تحيزها
3- سلامة الإستراتيجية الموضوعة للشركة .
4- الابتكار
5- القدرة على الاجتذاب والاحتفاظ بالموظفين الموهوبين .
6- النصيب من السوق .
7- الخبرة الإدارية لرئيس مجلس الإدارة .
8- نظام المكافآت وتوزيع الأرباح .
9- البحوث والتطوير .
10- جودة الهندسة الإدارية للعمليات الأساسية بالشركة .
قوانين المؤشرات العاجلة والآجلة:
1- إذا ارتفعت المؤشرات العاجلة ( رضا العملاء – هادفية الأداء
) فلك يضمن ارتفاع المؤشرات الآجلة ( الإيرادات والمبيعات ) في المستقبل ، حتى لو كانت
المؤشرات الآجلة متدنية حاليا .
2- أما إذا انخفضت المؤشرات العاجلة ، فذلك يؤدي إلى انخفاض
المؤشرات الآجلة في ألمستقبل ، حتى لو كانت هذه المؤشرات الآجلة مرتفعة حاليا .
3- إذا ارتفعت المؤشرات الآجلة أو العاجلة ، فإن ذلك يدل
على ماحدث في الماضي بالنسبة للمؤشرات الآجلة ، ولايضمن بأي شكل من الأشكال ماقد يحدث
للمؤشرات العاجلة في المستقبل
الخطوة الثانية:
كتابة سيناريو فرعي للموارد البشرية في إطار السيناريو الكامل
للمنشأة:
لا شك أن دور الموارد البشرية يختلف من منشأة إلى أخرى ،
فيتقلص دور الموارد البشرية داخل المنشآت التي لاتعتمد على العامل البشري أو الابتكار
في مخرجاتها . بينما يتزايد الدور الذي تلعبه الموارد البشرية في المنشآت التي تعتمد
على الابتكار وتتعرض لمنافسة شرسة تحتاج معها لاستغلال الموارد الاستراتيجي الذي لايمكن
لمنافسيها نسخه ( المورد البشري ) ..
فلكل منشأة سيناريو خاص للموارد البشرية يحدد بالضبط دورها
ودرجة مساهمتها في الوصول إلى الغاية الإستراتيجية المطلوبة .
ومن دراسة وتجميع العديد من بيانات ومعلومات المنشآت والشركات
المختلفة عن مساهمة المورد البشري ودرجات تطوره ( بتقسيمها إلى 100 درجة في توليد القيمة
السوقية للمنشأة لوحظ انقسام المنشآت إلى ثلاث أنواع ، هي:
أ- المبتدئون الواعدون:
حيث تستطيع إدارة الموارد البشرية منذ نشأتها ( من مرحلة
الصفر وحتى وصولها إلى 20 درجة تطور ) أن تؤدى إلى ارتفاع مساهمة الموارد البشرية في
رفع القيمة السوقية للمنشأة .
ب – المتوسطون الراكدون:
حيث ينمو تطور الموارد البشرية إلى مرحلة متوسطة ( عند
20 – 60 درجة ) . وتكاد لا تؤثر على توليد القيمة السوقية للمنشأة بل تبقى محايد ،
ويصعب إيجاد دور استراتيجي لها .
ج- المخضرمون :
وهنا تصل مراحل تطور الكفاءة في إدارة الموارد البشرية إلى
أقصاها ( عند درجة 60 – 100 ) وعند هذه المرحلة تظهر علاقة إيجابية طردية قوية بين
الكفاءة في إدارة الموارد البشرية ونسبة مساهمتها في توليد القيمة السوقية للمنشأة
.
الخطوة الثالثة :
ترسيم الخريطة الإستراتيجية الرئيسية :
ويتطلب ترسيم الخريطة الإستراتيجية تحديد ما يلي :
- العوامل المحركة والعوامل المعاونة .
- المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة .
- تحديد الإجازات اللازمة والممكنة والمستهدفة .
الخطوة الرابعة:
تحديد الدور الاستراتيجي للموارد البشرية:
بناء على بناء على تحديد موقع المنشأة من الرسم البياني السابق
شرحه في الخطة الثانية من منحنى العلاقة بين تطور إدارة الموارد البشرية ومساهمة الموارد
البشرية في توليد القيمة السوقية للشركة ، يتم اكتشاف نوع الإستراتيجية الفرعية للموارد
البشرية .
الخطوة الخامسة :
ترسيم الخريطة الإستراتيجية النوعية للموارد البشرية :
عليك الآن تفصيل الطريقة التي ستنجز بها إدارة الموارد البشرية
الأهداف المحددة لها ، وذلك برسم العلاقة بين العوامل المعاونة والعوامل المحركة لكل
علاقة :
فإذا افترضنا مثلاً أن شركة تعمل في مجال تكنولوجيا الحاسب
الآلي تريد أن تتبنى إستراتيجية اكتساح السوق بإصدار منتج جديد يتفوق على منافسيه ،
فإن العوامل المحركة ستكون مثلاً سرعة صدور المنتجات الجديدة وتصميماتها من قسم البحوث
والتطوير. وتكون العوامل المعاونة هي انخفاض معدل دوران العمالة في قسم البحوث والتطوير،
وارتفاع درجة المهارة العلمية والفنية للمهندسين بقسم البحوث والتطوير . ومن ناحية
أخرى ، يجب إعادة تصميم نظام مكافآت وأجور العاملين بهذا القسم لاكتساب ولائهم وضمان
عدم تسربهم .
يتم بعد ذلك رسم بقية العلاقات لجميع العوامل المحركة والمعاونة
المتضمنة بخريطة الموارد البشرية حتى تصل إلى خريطة كاملة.
الخطوة السادسة :
تحديد المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة التي يجب قياسها
:
في مثال شركة تكنولوجيا الحاسب الآلي ، يجب على مدير الموارد
البشرية أن يحدد بدقة معدل دوران العمالة التي يجب ألا يتخطاه ، وطريقة قياس الفترة
الزمنية لصدور تصميمات المنتجات الجديدة من قسم البحوث والتطوير . وكذلك ماهي الدرجات
العلمية والمهارات الفنية التي يقوم على أساسها بتقييم أداء العاملين بقسم البحوث والتطوير
.
الخطوة السابعة :
إدارة ما لا يمكن قياسه :
وهذا هو الهدف النهائي لوضع الإستراتيجية القياسية للموارد
البشرية . ذلك أنه من المحتمل أن غالبية المديرين كانوا يشعرون بدور العوامل المعاونة
في دفع العوامل المحركة أو كانوا يميزون بحدسهم بين المؤشرات العاجلة والمؤشرات الآجلة.
ولكنهم حتى يصلوا إلى الخطوة السابعة الحالية ، فإن كل ماكانوا يفعلونه يقتصر على الشعور
والحدس . أما عند وصولهم إلى هذه الخطوة فإنهم ينتقلون إلى الخطوة الحاسمة : وهي إدارة
مالايمكن قياسه . وبهذا ينتقلون من مجرد الشعور والحدس إلى التخطيط والقصد .
وعندما يجتاز المديرون هذه الخطوات السبع ، الواحدة تلو الأخرى
، فإنهم ليس بالضرورة يحصلون على إستراتيجية محكمة 100 % بل إنهم سيتعلمون كيف يجتازون
تلك الخطوات السبع في المرات التالية ، دون تعثر ، وبثقة تامة ، ويتمكنوا من إدارة
مالا يمكن لغيرهم قياسه.
استشارات موارد بشرية وتدريب
https://hrandtraining.blogspot.com.eg/
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق