الاثنين، 9 ديسمبر 2019

طرق تحليل العمل Methods of Job analysis


توجد طرق عديدة لتحليل العمل ، أشهر اثنين منها هما:

-  الإستبيان Questionnaire وهو نموذج يضم مجموعة من أسئلة تتعلق بالجوانب أو البنود التي يجب أن يغطيها تحليل العمل ، وبحيث يوجّه هذا النموذج إلى القائمين بهذه الأعمال من أجل الحصول على الحقائق والمعلومات عن الأعمال التي يقومون بها ، وقد يتم استخدام الاستبيان عن طريق المقابلة الشخصية لشاغل الوظيفة وملء الإستبيان معه ، أو عن طريق إرساله إلى شاغل الوظيفة ليقوم بملئه مباشرة وبدون مساعدة من أحد .

-  المقابلة Interview المصحوبة بالملاحظة Observation حينما وجدت أنشطة للعامل يمكن بيانها عملياً أو توضيحها بعينات من العمل الكامل. والمقابلة هي حوار وجهاً لوجه بين القائم بجمع معلومات وحقائق العمل أو الوظيفة وبين القائم بالعمل أو الوظيفة . وعن طريق هذا الحوار الذي يتم غالباً من خلال مجموعة محدَّدة من التساؤلات يحاول القائم بجمع المعلومات والحقائق عن الوظيفة الحصول على ما يريده. وقد تُجمع المقابلة والملاحظة بحيث يتمم كل منهما الآخر ، فيقوم المحلِّل بملاحظة العامل أو الموظف أثناء أدائه لعمله ، ثم يجري معه بعد ذلك مقابلة ، بحيث يستوضح من القائم بالعمل بعض الجوانب التي تسترعى إنتباهه أثناء الملاحظة .

     وتستخدم الطريقة الأولى (الإستبيان مع المقابلة) بصفة أساسية عندما يراد تغطية مجموعات كبيرة ومتفرقة. ولا ينتج عن البيانات التي تم جمعها بهذه الطريقة توصيفاً وظيفياً في الحال للواجبات ، وإنما يجب إعادة كتابة التوصيف النهائي للواجبات والمسؤوليات بدون استخدام أي كلمات أو عبارات تحدِّد مسبقاً التقدير. وقد تكون ممارسة الدور المزدوج للمحلِّل ومن يقوم بالتقييم غير شائعة في بعض المؤسسات . ويعتبر الحكم الجماعيPooled Judgement  من أفضل الوسائل للتأكد من أن خطط تقدير النقطة point-rating للتقييم أو في الواقع أي نوع من خطط التقييم يتم استخدامها على نحو ملائم وبفعالية .

ويعتبر صياغة استبيانات تحليل العمل وتوصيف العمل مهمة صعبة ومعقدة ، والتي يجب أن يتم تنفيذها بواسطة مجموعة من الخبراء ذوي درجة عالية من الخبرة والمهارة في هذا المجال . وعادة ما يكون هؤلاء الأشخاص مهتمين بتطوير معايير التصنيف . والإختلافات في تنظيم هذه الإستبيانات يجب أن تستخدم فقط عندما يتطلب ذلك وفقط بموافقة مجموعة التطوير المركزية.

وعند استخدام الإستبيانات ، يكون من الأهمية بمكان إشراك مشرف الموظفين ، حيث يجب أن يأتي الإستبيان عن طريق المشرف ويجب أن يكون الأساس لمناقشة العمل مع المشرف . ويعتبر هذا الأسلوب هاماً بسبب أن الموظفين لايستدعون بالضرورة جميع واجباتهم ولايحدِّدونها . ومن ناحية قد يركِّز الموظفون بقوة أكبر على أحد الواجبات وبقوة أقل على آخر أو قد لايعبرون عن أنفسهم بوضوح. ولهذه الأسباب ، فإن استخدام الإستبيانات بمفردها يجب تجنبه متى أمكن ذلك عملياً.

ويجب أن يكون توصيف الوظيفة مكتوباً أو على الأقل في شكل مسودَّة بواسطة المشرف حينما يتم إستحداث وظيفة جديدة أو عندما يتم إحداث تغيرات جوهرية في الواجبات الخاصة بوظيفة ما . وبالإضافة إلى ذلك يجب مراجعة توصيف الوظائف دائماً عندما تصبح وظيفة ما شاغرة ويجب إعادة كتابته أو مراجعته وتنقيحه عند حدوث تغيرات في ظروف العمل.

وتوجد طرق أخرى لتجميع بيانات العمل التي يتكرر استخدامها بدرجة أقل من تلك السابق ذكرها ، وتتميز بحدود تقصر استخدامها على مواقف خاصة أو ظروف معيَّنة . وكمثال على ذلك إستخدام اللجنة الإستشارية الفنية Tehnical Advisory Committee ، والتي هي عبارة عن مجموعة من المسئولين ذوي السلطة العليا بالنسبة لهؤلاء الذين يجب توصيف أعمالهم وهؤلاء المطلِّعين تماماً على نوع من العمل المعقد نسبياً. كما يوجد أيضاً مجموعة "المقابلة" group interviewعندما يتم إحضار عدداً من الأشخاص يؤدون نفس العمل معاً لصياغة أو كتابة توصيف عمل مركَّب . وقد يستخدم هذا في حالات المسئولين من الإدارة المتوسطة أو العليا الذين يؤدون جميعاً نفس نوع العمل ، والذين يكونون قد تم إحضارهم معاً لحلقة أو ورشة عمل تدريبية.
وأسلوب آخر هو أن يطلب من أفراد الإدارة أن يكتبوا توصيف أعمالهم الخاصة بهم في نموذج من البداية إلى النهاية. وغالباً ما يكون هذا تمريناً مفيداً حيث أنه يدرِّب الأفراد على التفكير بدقة وبعناية فيما يفعلونه وما مدى واجباتهم ومسئولياتهم .

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق