عامل عدم القيادة في النموذج
يبتعد كثيراً عن القيادة التبادلية، ويمثل أنماطاً سلوكية غير تبادلية.
مبدأ عدم التدخل Laissez- Faire:
يصف العامل السابع القيادة التي
تقع في أقصى الجانب الأيمن من السلسلة المتصلة للقيادة التبادلية- التحويلية.
ويمثل هذا العامل غياب القيادة. إن القائد الذي يتبنى مبدأ“ عدم التدخل“ إنما
يتبنى مدخل“ دع الأمور تسير“. وهذا القائد يتخلى عن المسؤولية، ويؤخر القرارات،
ولا يقدم تغذية راجعة، ويبذل مجهوداً قليلاً لمساعدة الأتباع على إشباع حاجاتهم.
ولا يتفاعل مع الأتباع أو يبذل أي محاولة لمساعدتهم على التطور. ومثال القائد الذي
يتبنى مبدأ“ عدم التدخل“ يمكن أن يكون رئيس أحد المصانع الصغيرة الذي لا يعقد
اجتماعات مع المشرفين بالمصنع، ولا توجد لديه خطة طويلة المدى للشركة، ويقوم باتصال
قليل مع الموظفين داخل المنظمة.
جوانب أخرى للنظرية التحويلية:
بالإضافة إلى عمل باس Bass، ساهم توجهان آخران من البحوث بطرق فريدة في
فهمنا لطبيعة القيادة التحويلية، وهما: البحث الذي قام به بينيس Bennis ونانوس Nanus، والعمل الذي قام به تيشي Tichy ودوفانا DeVanaa.وقد كانت الأساليب التي استخدمها هؤلاء الباحثون لجمع البيانات
متشابهة تماماً حيث قاموا ببساطة بتحديد عدد من أعضاء مجالس الإدارة أو القادة في
المؤسسات الكبيرة، ثم قاموا بإجراء مقابلات شخصية معهم، مستخدمين أسئلة مفتوحة
تقريباً.
بينيس ونانوسو :
طرح بينيس ونانوس مجموعة من
الأسئلة على 90قائداً مثل: ما نقاط القوة ونقاط الضعف لديك؟ ما الأحداث الماضية
التي كان لها أكبر التأثير في منهجك في القيادة؟ ما النقاط الحرجة في مجرىحياتك
العملية؟ ومن خلال الإجابات التي قدمها القادة على هذه الأسئلة، قام بينيس ونانوس
بتحديد أربع استراتيجيات مشتركة بين القادة في المنظمات التحويلية.
أولاً: لقد كان لدى القادة
التحويليين“ رؤية“ مستقبلية واضحة بالنسبة لمنظماتهم تتمثل في مستقبل جذاب وواقعي
ومقنع، فقد كانت رؤيتهم في العادة واقعية وسهلة ونافعة ومولدة للطاقة والنشاط. وقد
حاكت هذه الرؤية الجذابة خبرات الأتباع وجعلتهم داعمين للمنظمة. فعندما يكون لإحدى
المنظمات رؤية واضحة، يكون من السهل على الأفراد داخل المنظمة تعلم كيفية التأقلم
مع الاتجاه العام للمنظمة، بل والمجتمع بصورة عامة. وهي تساهم في تمكينهم لأنهم
يشعرون بأنهم جزء مهم من مشروع ذي قيمة.
ثانياً: كان القادة التحويليين
مهندسين اجتماعيين لمنظماتهم. وهذا معناه أنهم قد أوجدوا شكلاً أو صيغة للمعاني
المشتركة التي حافظ عليها الأفراد داخل منظماتهم، وحددوا الاتجاه الذي حول قيم
وأعراف منظماتهم. وفي حالات عديدة كان هؤلاء القادة قادرين على تعبئة الموظفين على
قبول هوية جديدة للمجموعة أو فلسفة جديدة لمنظماتهم.
ثالثاً: إن القادة التحويليين قد
أوجدوا“ الثقة“ في منظماتهم من خلا جعل مواقفهم الخاصة معروفة بوضوح، ثم دافعوا
عنها. وللثقة علاقة بإمكانية التنبؤ بمواقف القائد والاعتماد عليه، حتى في المواقف
غير المؤكدة. وبالنسبة للمنظمات، فقد قام القادة ببناء الثقة من خلال تحديد
التوجهات، ومن ثم تنفيذها حتى في حالة كون الرؤية تضمنت درجة عالية من عدم التأكد.
ولقد وجد بينيس ونانوس أنه عندما قام القادة بإرساء الثقة في المنظمة، فإن ذلك قد
منح المنظمة الإحساس بالاستقامة مماثلة للهوية الصحية.
رابعاً: استخدم القادة التحويليين
الانتشار الإبداعي للذات من خلال الاهتمام الإيجابي بها، ولقد عرف القادة نقاط
قوتهم ونقاط ضعفهم، وركزوا على نقاط قوتهم بدلاً من الانشغال بنقاط ضعفهم. وعلى
ضوء وعيهم بقدراتهم، كان القادة الفاعلون قادرين على الانخراط في مهامهم وأهداف
منظماتهم، وكانوا قادرين على دمج إحساسهم الذاتي في العمل الذي يقومون به. كما وجد
بينيس ونانوس أيضاً أن النظرة الإيجابية للذات من قبل القادة كان لها دور متبادل
مع الأتباع، حيث أوجد لدى الأتباع الشعور بالثقة والتوقعات العالية. فالقادة الذين
شملتهم الدراسة كان لديهم التزام بالتعلم وإعادة التعلم؛ ولذلك كان هناك في
منظماتهم تأكيد مستمر على التعليم.
تيشي ودوفانّا:
درس تيشي ودوفانا شأنهما في ذلك
شأن ببينيس ونانوس، القيادة التحويلية لدى اثني عشر من قدامى المديرين في شركات
معظمها كبيرة الحجم. وكان تيشي ودوفانا مهتمين بكيفية تغير المنظمات، وبكيفية
تحولها. كما كانا بصفة خاصة مهتمين بكيفية قيام القادة بعملية التغيير.
وأراد تيشي ودوفانا أن يتعرفا على
كيفية عمل القادة في ظل ظروف تتسم بالتحدي جراء التغير التكنولوجي السريع،
والتغيرات الإجتماعية والثقافية، وتزايد المنافسة، وزيادة الاعتمادية الاقتصادية
المتبادلة بين الدول. وقد أشارت البيانات التي تم جمعها من خلال المقابلات الشخصية
التي قاما بها بأن القادة يديرون التغير في المنظمات من خلال ثلاث مراحل.
المرحلة الأولى: تتضمن هذه
المرحلة إدراك الحاجة إلى التغيير، إذ توجد هناك نزعة لدى المنظمات ولدى الأفراد
فيها بالارتياح للوضع القائم ومقاومة التغيير، والرغبة في الحفاظ على النظام
القائم. ونتيجة لذلك، فربما لا يتم إدراك الحاجة إلى التغيير. والقادة التحويليون
هم أدوات التغيير ؛ فهم يحملون على عاتقهم مسؤولية إيضاح كيف أن التغيير في البيئة
يمكن أن يؤثر إيجابياً أو سلبياً في كيفية عمل المنظمة.
ويشير تيشي ودوفانا إلى أساليب
عديدة يمكن أن تساعد المنظمات في زيادة انفتاحها على التغيير، منها:
1. تشجيع الاختلاف في الرأي،
والسماح للموظفين بإبداء الرأي المخالف.
2. تشجيع التقويم الموضوعي لمدى
تحقيق المنظمة لأهدافها.
3. تشجيع أعضاء المنظمة على زيارة
المنظمات الأخرى للحصول على وجهات نظر بديلة لكيفية عمل المنظمة وحل المشكلات.
4. تشجيع المنظمات على تقويم
أدائها بناءً على العديد من المؤشرات الاقتصادية وغير الاقتصادية ومقارنتها مع
شركات أخرى باستخدام المؤشرات نفسها.
المرحلة الثانية: تتطلب هذه
المرحلة في عملية التغيير إيجاد رؤية مستقبلية، فالرؤية المستقبلية تعمل نظرياً
كخارطة طريق لما ستكون عليه المنظمة في المستقبل، وكيف سيكون شكلها. وبالنسبة
لتيشي ودونافا، فإن الرؤية المستقبلية لا يقوم بتحديدها قائد واحد، وإنما هي نتيجة
لصياغة وجهات النظر المختلفة داخل المنظمة. والجانب الرئيس لإيجاد رؤية مستقبلية
ما هو إلا تطوير لرسالة المنظمة التي تصف تلك الرؤية المستقبلية والقيم الضمنية
بداخلها.
المرحلة الثالثة: في المرحلة
الأخيرة هذه في تحويل المنظمات يتم جعل التغيير مؤسساتياً. ومن أجل القيام بذلك،
فإن القادة بحاجة إلى التخلص من الهياكل القديمة وبناء هياكل أخرى جديدة، وهم
بحاجة إلى إيجاد تابعين مناسبين لتنفيذ الأفكار الجديدة. والقضاء على الهياكل
القديمة ربما يتطلب من القائد أن يُنشئ تحالفات جديدة من الموظفين الذين سوف
ينسجمون مع الرؤية المستقبلية الجديدة، وسوف يحتاج الأفراد في هذه العملية إلى
المساعدة من أجل إيجاد أدوار جديدة في المنظمة، حيث أن الهياكل المختلفة الجديدة
إنما صُممت لتعزيز التوجهات الجديدة للمنظمة.
استشارات موارد بشرية وتدريب
https://hrandtraining.blogspot.com.eg/
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق